Manajemen Lintas Budaya - CARA BERFIKIR ORGANISASIONAL : STAKEHOLDER, STRATEGI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

CARA BERFIKIR ORGANISASIONAL : STAKEHOLDER, STRATEGI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

A.        STAKEHOLDERS DAN PILIHAN STRATEGIS; SEBUAH MODEL

1        Siklus Manajemen Strategis

Berdasarkan penelitian yang tersedia, adalah mungkin untuk mengembangkan representasi skematis menyoroti cara di mana manajer dan tindakan manajerial berinteraksi dengan beberapa aspek yang lebih makro organisasi, termasuk misi mereka dan nilai-nilai, strategi dan tujuan, struktur organisasi, dan praktik manajemen. ini dapat disebut sebagai siklus manajemen strategis. secara historis, hubungan yang terlibat dalam siklus ini telah terlihat terutama dalam hal hubungan kausal satu arah. yaitu, misi menentukan strategi, yang pada gilirannya menentukan struktur,  mengatur praktek manajemen, pada akhirnya menentukan sejauh mana organisasi berhasil dalam mencapai misinya.

Namun, bukti-bukti yang lebih baru, seperti yang telah dibahas, menunjukkan jauh lebih kompleks dan hubungan interaktif. Secara khusus, misi dan nilai-nilai dapat membantu menentukan strategi organisasi dan tujuan awal; desain organisasi; dan bahkan praktek manajemen juga dapat mempengaruhi strategi dengan cara yang signifikan, terutama karena organisasi dihadapkan oleh tantangan baru dan realitas ekonomi. Akhirnya, hubungan interaktif ini dimainkan dalam lingkungan bisnis itu sendiri  yang beragam dan interaktif. Hal ini termasuk faktor-faktor eksternal seperti lokasi geografis; lingkungan budaya dimana organisasi bekerja; konvensi hukum dan adat istiadat setempat; variasi dalam dukungan politik dan kelembagaan; negara atau faktor pendukung daerah; sektor tertentu dari ekonomi dimana organisasi melakukan bisnis; investasi yang tersedia; teknologi dan pasar; serta tantangan dan tujuan lingkungan. Dengan kata lain paradigma manajemen strategi sederhana yang ditemukan sangat kurang dalam kekuatan penjelas sebagai teori organisasi melintasi perbatasan.

SIKLUS MANAJEMEN STRATEGIS

2        Kekuatan dan Pengaruh Stakeholder

Tidak mengherankan, stakeholder perusahan memiliki pengaruh besar pada kedua penentuan misi perusahaan dan strateginya. Berbagai stakeholder menempatkan tuntutan, harapan, dan kendala pada aktivitas perusahaan. Jelas tuntutan ini sering berbeda diberbagai stakeholders, beberapa menginginkan hasil yang lebih baik atas investasi mereka sedangkan yang lain menginginkan organisasi yang lebih sosial atau lingkungan yang bertanggung jawab. Kebanyakan strategi memahami hal ini. Namun, manajer global gagal memahami bahwa sifat dan kekuatan dari kelompok pemangku kepentingan dapat dipengaruhi oleh budaya dominan di mana perusahaan melakukan bisnis. Sementara dalam teori, semua pemangku kepentingan diciptakan sama, bahkan beberapa memiliki kekuatan jauh lebih dari yang lain. Dengan demikian kita dapat mengindentifikasi dua model pemangku kepentingan terpusat dan model stakeholder didistribusikan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan secara rutin menghadapi kelompok pemangku kepentingan dimana kekuasaan dan pengaruh cukup terpusat. Di Korea, Mexico, UK, dan Amerika Serikat misalnya, investor, pelanggan, dan pemerintah memiliki pengaruh yang besar atas misi dan strategi perusahaan. Sementara karyawan dan masyarakat luas tidak memiliki pengaruh.  Pada saat yang sama, di Jerman, Jepang, dan Swedia, terdapat situasi berlawanan yaitu, investor, pelanggan, dan pemerintah masih memiliki pengaruh besar atas misi dan strategi seperti halnya karyawan dan masyarakat luas. Selain itu, perusahaan Amerika atau Inggris yang melakukan bisnis di Swedia atau Jerman, misalnya, menghadapi kelompok pemangku kepentingan yang lebih luas/lebih terdistribusi harus mengakomodasi konstituen yang berbeda untuk melihat bagaimana variasi dalam model stakeholder dapat mempengaruhi strategi.

3    Dukungan Kelembagaan

Disamping pengaruh kebudayaan dimana model stakeholder diimplementasikan, budaya juga dapat mempengaruhi ruang lingkup dan sifat dari dukungan instutional suatu negara untuk industri tersebut. Artinya, bagaimana tindakan pemerintah dan lembaga mendukung atau menghambat pilihan strategis perusahaan dan pelaksanaan. Perhatikan kasus Hyundai Motor, perusahaan Korea. Masukan pertama Hyundai ke dalam pasar mobil global telah mengecewakan dengan kualitas produk yang sangat rendah bahkan harga rendah tidak bisa mengimbangi. Selama bertahun-tahun, Hyundai direkayasa ulang bukan hanya mobil, tetapi juga seluruh perusahaan, ke titik dimana mobi-mobil yang sekarang memiliki peringkat diantara yang terbaik di dunia. Berulang kali muncul pertanyaan bagaimana skala mobil Korea, Jerman, atau Jepang. Akhirnya, perusahaan meluncurkan kampanye iklan baru yang bertujuan untuk meyakinkan konsumen bahwa Hyundai mungkin bukanmenjadi pilihan berstatus tinggi namun Hyundai pasti menjadi pilihan yang cerdas. Suatu strategi yang berhasil digunakan oleh Swedia Volvo bertahun-tahun. Strategi yang digunakan Hyundai tidak lepas dari dukungn pemerintah terhadap industri di negara itu. Hal ini terjadi terutama melalui kebijakan industri dari pemerintah Korea, yang termasuk dukugan pemerintah keuangan, akses teknologi, dan pembatasan pasar untuk impor dari luar negeri.

Perbedaan utama dalam strategi bisnis perusahaan Jepang dan AS adalah keasyikan Jepang memperoleh pangsa pasar yang bertentangan dengan keasyikan AS pada laba bersih jangka pendek atau harga saham yang lebih tinggi. Perbedaan mendasasr ini hasil dari beberapa dalam dua lingkungan bisnis yang memungkinkan perusahaan jepang untuk mengambil perspektif jangka panjang dari pesaing mereka di AS.

Pertama, mempertimbangkan lingkungan kelembagaan dimana sebagian besar perusahaan AS beroperasi. Lingkungan ini ditandai sebagai berikut;

·         Investor menekankan transaksi jangka pendek dan pengembalian atas investasi

·         Adanya hubungan yang jelas antara laba per saham dan harga saham

·         Manajer sering ditawarkan opsi saham dan bonus besar untuk kinerja yang unggul

·         Tujuan utama dari perusahaan adalah untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham

·         Akhirnya, perusahaan kurang dihargai dan seringkali tunduk pada pengambilahlian secara paksa.

Sekarang mempertimbangkan lingkungan kelembagaan yang sangat berbeda ditemukan di Jepang. Hal ini meliputi sebagai berikut.

·         Tujuan utama dari perusahaan adalah untuk membangun nilai dalam jangka panjang untuk memberikan keuntungna bagi investor, karyawan, dan bangsa.

·         Investor menekankan apresiasi saham jangka panjang, bukan laba per saham

·         Dividen dibayar pada tingkat yang konstan sebagai persentase dari nilai nominal saham, bukan sebagai persentase dari keuntungan.

·         Manajer jarang menawarkan opsi saham atau bonus besar untuk kinerja yang unggul.

·         Beberapa anggota dewan luar  hadir untuk membela kepentingan pemegang saham.

·         Perusahaan akhirnya kurang dihargai yang biasanya dilindungi oleh perusahaan saudara dari pengambilalihan perusahaan luar

Sebagai akibat dari perbedaan ini, perusahaan-perusahaan jepang lebih baik diposisikan untuk memusatkan perhatian mereka pada pencapaian tujuan strategis bukan tujuankeuangan. keunggulan kompetitif ini terjadi karena tiga alasan utama; pertama, keuntungan yang rendah dan pendapatan tinggi yang dipertahakan untuk mendukung pertumbuhan. Kedua, hubungan yang erat dengan bank memungkinkan penggunaan hutang yang berat guna mendukung pertumbuhan. Dan akhirnya pemegang saham jepang secara rutin menerima dividen rendah dan kontrol mutlak manajemen dari perusahaan. Dalam kerangka institusional ini, banyak perusahaan Jepang mampu mengembangkan rencana strategis untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan barat dengan menggunakan satu atau lebih dari tiga strategi berikut. Pertama, bersaing dengan produk bernilai tinggi dimana perusahaan dapat menambah nilai dengan pengetahuan bukan dari beberapa faktor lainnya. Misalnya, banyak perusahaan jepang cenderung untuk bersaing berbasis teknologi yang unggul, bukan biaya. Dengan tenaga kerja berpendidikan tinggi hal ini merupakan strategi yang cerdas. Kedua, terus menekankan peningkatan produktivitas untuk meminimalkan biaya dan tetap di depan pesaing. Dan ketiga, memanfaatkan sumber daya mereka yang luas. Misalnya, perusahaan Jepang secara rutin mendapatkan pembiayaan dari kelompok bank dan menggunakan perusahaan dagang berbasis kelompok untuk distribusi.

Akhirnya keuntungan dari usaha yang diinvestasikan kembali dalam meningkatkan produk yang sudah ada atau mengembangkan yang baru untuk tetap selangkah lebih maju dari pesaing mereka. hasil akhir dari strategi ini adalah untuk memaksa pesaing untuk memainkan permainan yang tidak pernah berakhir catch-up sampai sumber daya mereka habis dan mereka meninggalkan pasar.

B.        Strategi - struktur perhubungan

Organisasi ada di lingkungan yang sangat kompleks dan saling bertentangan, di mana manajer harus sering bertindak dengan tidak adanya informasi penting. Selain itu, seperti disebutkan di atas, perbedaan budaya yang pernah hadir dapat membingungkan hal-hal berikutnya. Pertanyaan untuk manajer global adalah bagaimana untuk melanjutkan. Dalam menghadapi keraguan ini, sering tidak ada desain terbaik untuk setiap organisasi. Sebaliknya, perusahaan global harus menemukan desain yang paling sesuai - dan mendukung - strategi global mereka secara keseluruhan. Fine- tuning perusahaan secara keseluruhan

desain sehingga lebih hati-hati merespon dan mendukung strategi perusahaan yang merupakan prasyarat untuk sukses di pasar global. Sayangnya, paradigma dasar ini menimbulkan teka-teki bagi banyak manajer .

Logika ( dan sebagian besar ahli strategi ) menunjukkan bahwa ada urutan yang rasional antara strategi dan struktur di mana strategi mendahului struktur. Oleh karena itu, sebuah perusahaan yang rasional pertama-tama harus menentukan tujuan dan sasaran secara keseluruhan dan kemudian desain struktur organisasi untuk mendukung strategi (atau pendesainan ulang). Sayangnya, sementara praktek ini adalah umum di Barat, itu sangat kurang umum di bagian lain dunia di mana pertimbangan lokal sering ikut bermain. Dengan kata lain, strategi – struktur hubungan ini, untuk gelar, budaya terikat. Di banyak negara Asia Timur, misalnya, perusahaan sering lebih mempertimbangkan sumber daya apa yang mereka miliki saat ini - termasuk sumber daya manusia - dan sumber daya yang akan mereka miliki, kemudian mempertimbangkan strategi terbaik apa yang dapat dilakukan untuk memanfaatkan sumber daya tersebut. Hal ini dapat disebut sebagai determinisme struktural; yaitu, manajemen strategis siklus di mana kualitas dan positioning ( atau penataan ) merupakan kunci dari sumber daya perusahaan - termasuk sumber daya manusia – yang kemudian mempengaruhi pengambilan keputusan strategis yang lebih besar dari pada pengaruh yang muncul dari design strategis organisasi. Hal ini relatif, tapi tetap penting, perbedaan, karena manajer perlu lebih fokus tepat pada keberadaan sumber daya kritis perusahaan sebagai dasar untuk pertimbangan strategis di masa depan .

Determinisme struktural ini - benar-benar sebuah kecenderungan " terbalik "  bila dibandingkan dengan teori manajemen strategis yang berlaku - dapat dijelaskan oleh beberapa faktor. Pertama, di banyak negara ( tidak termasuk Inggris atau Amerika Serikat ), kadang-kadang sangat sulit untuk offload karyawan, sehingga manajer lebih cenderung untuk mempertimbangkan karyawan mereka dan bagaimana karyawan tersebut dapat beguna bagi mereka. Hukum perburuhan dan undang-undang sosial dalam Belanda, Jerman, dan negara-negara Skandinavia membuat keduanya sulit dan mahal untuk meletakkan karyawan off , sedangkan di Jepang, Malaysia, dan Thailand, manajer dapat kehilangan muka dengan menunjukkan bahwa mereka tidak dapat memanfaatkan sepenuhnya dari orang-orang yang mereka miliki. ( Ini adalah masalah manajer, bukan karyawan. ) Selain itu, di negara-negara yang menggunakan beberapa bentuk Guanxi atau mirip hubungan pertukaran timbal balik yang dikembangkan dari waktu ke waktu, tidak selalu mudah untuk beralih mitra dan menemukan yang baru. Hal ini menciptakan inersia organisasi yang berubah hanya dengan kesulitan besar atau krisis .

Model " terbalik " ini juga dapat dilihat dalam keputusan strategis yang dibuat oleh Jerman Mittelstand firms. Kebanyakan orang yang akrab dengan sejumlah nama-nama besar dan perusahaan Jerman yang sukses, termasuk Siemens, BMW, Volkswagen, Daimler, Beyer, dan BASF. Apa yang banyak orang tidak menyadari adalah bahwa kekuatan nyata dari Ekonomi Jerman benar-benar kurang mengandalkan pada perusahaan-perusahaan besar dan lebih pada perusahaan 2,5 juta perusahaan kecil dan menengah. Ini yang disebut Mittelstand ( atau kecil untuk menengah ) perusahaan account selama lebih dari dua - pertiga dari ekonomi negara dan 80 persen lebih dari pekerjaan sektor swasta nya. Contoh perusahaan Mittelstand termasuk Rasional ( high-end oven restoran ) , Trumpf ( mesin perkakas berbasis komputer ) , dan Playmobil ( mainan pendidikan ) .

Perusahaan Mittelstand Jerman bersaing di pasar global melalui strategi global yang telah melayani mereka dengan baik selama beberapa dekade . Strategi ini dapat diringkas sebagai berikut :

·         Pertama , karena struktur - biaya tinggi, kebanyakan perusahaan Mittelstand mengabaikan pasar dicirikan oleh harga yang rendah dan lebih memilih sebagai gantinya untuk fokus pada pasar di mana kualitas atau keunikan produk lainnya yang dapat membuat harga tinggi .

·         Dalam pasar ini, mereka fokus pada pembuatan produk unggulan menggunakan teknologi maju dan / atau keahlian yang unggul .

·         Mereka kemudian bersaing didasarkan pada kepuasan pelanggan , bukan keuntungan jangka pendek maksimalisasi .

·         Untuk melengkapi upaya ini , perusahaan Jerman mempekerjakan dan melatih para pekerja terbaik yang bisa mereka temukan , bukan yang termurah . Mereka membuat ekstensif menggunakan program magang sebagai senjata kompetitif .

·         Semua karyawan , terlepas dari tingkat dalam organisasi , diberdayakan di tempat lain untuk membantu mencapai misi perusahaan. Hal ini sebagian besar dilakukan melalui tekad dan keterlibatan karyawan .

·         Akhirnya , perusahaan Jerman lebih memilih untuk mengambil perspektif jangka panjang untuk pengembangan pasar dan dapat bersabar bila diperlukan . Hal ini terutama dimungkinkan karena sebagian besar perusahaan telah hubungan dekat dengan bank-bank besar Jerman , dan lembaga keuangan lainnya yang sabar tentang mendapatkan laba atas investasi mereka , tidak seperti Amerika Utara di mana investor sering membutuhkan payback period lebih pendek .

Sayangnya, kenaikan baru dalam biaya tenaga kerja dan produksi di Jerman semakin mengancam daya saing banyak perusahaan-perusahaan Mittelstand. Sebagai hasilnya, beberapa perusahaan mulai mengurangi banyak operasi mereka berbasis di Jerman dan mendukung fasilitas manufaktur di negara-negara berbiaya rendah lainnya ( terutama di Asia dan Eropa Timur ). Peningkatan penekanan ditempatkan pada menggunakan teknologi untuk meningkatkan produktivitas. Meski begitu, masa depan masih sangat tidak pasti. Meskipun saat ini mereka sukses, banyak kekhawatiran bahwa perusahaan Mittelstand mungkin akhirnya pergi dari pasar global di masa depan karena struktur biaya tinggi mereka.

C.        Pengambilan keputusan organisasi : model

Seperti dicontohkan oleh Wipro dan Intel di atas, membuat tepat waktu, relevan, dan kebijaksanaan keputusan mengenai arah masa depan suatu perusahaan jelas merupakan fungsi utama  manajemen.  Yang penting untuk proses ini adalah di mana, kapan, dan bagaimana informasi bersumber untuk hasil optimal. Dengan kata lain, siapa yang memiliki informasi yang berguna dan penting atau sudut pandang yang dapat menyebabkan pengambilan keputusan yang lebih baik dan siapa yang dapat diabaikan, baik untuk kerahasiaan atau alasan efisiensi? Jelas, ada yang cukup sering terpicu oleh perbedaan pendapat tentang masalah ini.  Jantung dari perselisihan ini adalah masalah keterlibatan karyawan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan .

Tidak mengherankan, partisipasi dapat mengambil banyak bentuk yang berbeda baik di dalam maupun antar budaya. Di Jepang, misalnya, budaya dan tradisi mendikte bahwa manajer berkonsultasi dengan pekerja mereka pada banyak aspek kinerja individu dan departemen. Karyawan individu didorong untuk melangkah maju dengan ide-ide untuk meningkatkan operasi atau pengembangan produk. Akibatnya, sistem saran karyawan berlimpah di perusahaan-perusahaan Jepang. Namun, masalah organisasi yang luas biasanya diberikan kepada manajer. Sebaliknya, Jerman telah lama memberlakukan serangkaian undang-undang federal yang mandat partisipasi karyawan dalam hampir semua keputusan penting organisasi. Bentuk partisipasi biasanya terjadi melalui memilih wakil-wakil kepada dewan manajemen, daripada memiliki karyawan masing-masing melangkah maju dengan ide-ide atau saran. Terakhir, situasi di negara-negara seperti Australia, Kanada, Inggris dan AS agak sulit untuk digambarkan karena ditandai dengan variasi dalam jumlah yang diperbolehkan dalam partisipasi. Sebagai contoh, perusahaan di negara-negara tersebut cenderung untuk mendukung partisipasi karyawan berbasis luas, sementara yang lain jauh dari itu. Tidak ada mandat budaya atau hukum partisipasi, yang berlaku adalah organisasi norma yang ditetapkan baik oleh budaya perusahaan atau manajemen senior.

Seperti yang kita pertimbangkan saat ini, bagaimanapun, terdapat dua peringatan yang harus diingat. Pertama, sebagian besar studi ketat tentang dampak partisipasi dan keterlibatan karyawan baik antara karyawan yang berbahasa Inggris ( biasanya Inggris dan Amerika Utara ) atau karyawan Skandinavia ( misalnya , Norwegia , Swedia ) . Akibatnya, jauh lebih sedikit yang diketahui tentang potensi motivasi partisipasi karyawan di seluruh kelompok budaya lain . Pertanyaan yang belum terjawab jelas di sini adalah sejauh mana teori benar-benar diterjemahkan ke dalam tindakan di seluruh dunia. Dengan kata lain, apakah karyawan di berbagai negara seperti Costa Rica, Mesir, India, Malaysia, dan Nigeria semua berperformanya lebih baik jika dibiarkan jumlah partisipasinya tinggi?

Masalah kedua adalah sedikit lebih esoteris . Secara khusus , seluruh gerakan partisipasi karyawan, konsep itu sendiri tetap hanya didefinisikan longgar. Pada kenyataannya , partisipasi karyawan dioperasionalisasikan dalam banyak cara yang berbeda dalam budaya yang berbeda di seluruh dunia. Perbedaan juga bisa ditemukan dalam sejauh mana manajer senior benar-benar berkomitmen untuk partisipasi tersebut atau hanya memberikan layanan bicara untuk itu atau - lebih buruk lagi - menggunakannya sebagai bentuk eksploitasi dengan menciptakan kesan bahwa " pendapat Anda terhitung " padahal sebenarnya tidak.

Perpotongan kedua masalah - universalitas dipertanyakan partisipasi sebagai prinsip manajemen yang baik dan pelaksanaan prinsip variabel partisipatif - menciptakan tantangan yang signifikan bagi manajer global. Sederhananya, dapatkah manajer percaya pada apa yang telah diajarkan kepada mereka tentang berapa banyak mereka harus berusaha untuk melibatkan tingkatan - dan- data karyawan ketika dikirim ke lingkungan kerja yang baru dan asing ?

Untuk mengatasi tantangan ini dan mempelajari lebih jauh ke cara di mana partisipasi strategi berlaku di seluruh dunia, kita perlu kerangka kerja analitis untuk memandu lanjut penelitian kami. Kerangka kerja ini harus mengatasi pengaruh budaya pada pengambilan keputusan dari sudut pandang kedua manajer dan karyawan. Mengikuti pendekatan ini, lingkungan budaya membuat dan memperkuat penggerak budaya multiple dan sering bertentangan dalam pengambilan keputusan melalui keyakinan normatif sosial budaya dan nilai-nilai kedua manajer dan karyawan. Penggerak  ini mencakup keyakinan dan nilai-nilai tentang siapa yang harus terlibat dalam keputusan, bagaimana identifikasi masalah dan analisis, dapat diterima atau prosedur pencarian informasi sesuai mandat, aturan keputusan, dengan menentukan apa standar yang digunakan untuk menilai kompetensi pembuat keputusan, dan keterampilan manajemen yang mana yang dapat digunakan dalam pengambilan keputusan dan melaksanakan keputusan .

Sebagai hasil dari interaksi faktor-faktor, pengambilan keputusan strategi akan dikembangkan berbasis budaya, serta persiapan untuk menempatkan strategi ini bekerja. Strategi-strategi ini dapat mencakup banyak variabel tetapi yang paling mempengaruhi adalah jenis pendekatan pengambilan keputusan apa yang akan disukai : terpusat, konsultatif, atau kolaboratif. Namun, pada saat yang bersamaan dengan manajer sedang mempersiapkan, karyawan juga mempersiapkan dan mengembangkan strategi mereka sendiri. Akhirnya, campuran penggerak budaya, kesiapan, dan strategi berkumpul di persimpangan budaya untuk mempengaruhi keputusan perilaku dan hasil . Seperti disebutkan dalam Bab 2 , hal ini adalah di mana karet memenuhi jalan. Hasil yang dihasilkan dapat mencakup reaksi negatif jika karyawan tidak termasuk dalam keputusan . Atau, sebagai alternatif , mereka dapat mengambil perilaku aktif karyawan yang berkenaan dengan kualitas keputusan, ketepatan waktu, dukungan dan kepemilikan oleh karyawan, dan kemampuan pengambil keputusan atau untuk menerapkan tindakan berhasil dipilih organisasi. Hasil ini kemudian dievaluasi oleh kedua belah pihak untuk menentukan mereka tingkat keberhasilan atau kegagalan, dan pelajaran yang dapat diterapkan untuk persiapan masa depan episode pengambilan keputusan .

Jelas, model apapun dijelaskan di sini membuat proses keputusan – keputusan tampak sederhana daripada yang sebenarnya. Artinya, pada kenyataannya, kita akan menemukan dinamika yang jauh lebih interaktif antara pemain dan faktor, serta faktor eksternal lainnya ( misalnya, faktor-faktor kelembagaan, posisi tawar masing-masing dari setiap sisi ) dalam bermain. Meskipun demikian, model tersebut menyoroti beberapa atribut kunci dalam proses pengambilan keputusan. Dengan pemikiran ini, kita dapat beralih ke tampilan yang lebih rinci saat membuat keputusan strategi dan perilaku .

D. Keputusan strategi lintas budaya

Victor Vroom dan Phillip Yetton membedakan tiga tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, yaitu sebagai berikut:

Tantangan manajemen: pendekatan partisipasi dan pengambilan keputusan

·         Pengambilan keputusan terpusat

Manajer mungkin atau tidak mencari nasihat atau masukan dari bawahan dan lain-lain, dan kemudian membuat keputusan sebagian besar secara sepihak.

·         Pengambilan keputusan konsultatif

Manajer secara aktif mencari saran dan masukan dari bawahan dan lain-lain, membahas isu-isu, dan kemudian membuat keputusan agak sepihak.

·         Pengambilan keputusan kolaboratif

Manajer bekerja sama dan interaktif dengan bawahan dan orang lain dan mencari keputusan konsensual atau kolektif.

1.      Pengambilan keputusan terpusat

Manajer mungkin atau tidak mencari nasihat atau masukan dari bawahan dan lain-lain, dan kemudian membuat keputusan sebagian besar secara sepihak.Di sini, identifikasi masalah sebagian besar merupakan tanggung jawab manajerial atau pengawasan.  Opinions pekerja sering diabaikan atau tidak ditawarkan di tempat pertama. Setelah masalah atau isu yang telah diidentifikasi, maka tanggung jawab manajemen untuk menganalisa dan mengatasinya, sering dengan bantuan manajer senior atau spesialis dan konsultan luar. Keputusan tersebut kemudian diturunkan kepada karyawan tingkat bawah dalam bentuk prosedur kerja berubah.

Pengambilan keputusan terpusat yang digunakan oleh Australia, Canada, UK, US:

§  Identifikasi masalah

Identifikasi masalah oleh supervisor atau manajemen melalui manajemen atau pengendalian produksi sistem; pemberitahuan atas baris.

§  Analisis masalah dan pengambilan keputusan

o   Analisis dan diskusi masalah oleh berbagai manajer, sering berkonsultasi dengan ahli dari luar.

o   Pengumuman cepat keputusan untuk menentukan peringkat dan file karyawan dengan manajemen.

§  pelaksanaan keputusan

Lambat penerimaan dan pelaksanaan keputusan manajemen oleh jajaran karyawan karena mereka memiliki sedikit keakraban dengan itu atau memahami alasan di balik itu dan seringkali melihat keputusan sebagai ancaman terhadap keamanan kerja; sedikit membeli oleh peringkat dan file karyawan; resistensi serikat sering menjadi masalah; motivasi intrinsik karyawan untuk melaksanakan keputusan seringkali rendah, membutuhkan lebih banyak motivasi ekstrinsik (misalnya, uang, hukuman) untuk melaksanakan keputusan tersebut.

Pengambilan keputusan terpusat yang digunakan oleh China:

§  Identifikasi masalah

Identifikasi masalah oleh pengawas atau pemilik-manajer melalui manajemen atau kontrol produksi sistem; pengetahuan langsung atas baris.

§  Analisis masalah dan pengambilan keputusan

o   Analisis dan diskusi tentang masalah dengan pemilik-manajer, kadang-kadang dalam konsultasi dengan anggota keluarga atau hubungan guanxi.

o   Pengumuman cepat keputusan untuk peringkat dan file karyawan dengan manajemen.

§  pelaksanaan keputusan

Penerimaan yang cepat dan pelaksanaan keputusan pemilik-manajer dengan karyawan sebagian besar kontingen karena kombinasi dari kesetiaan kepada pemilik-manajer dan takut akan konsekuensi ketidakpatuhan; motivasi intrinsik karyawan untuk melaksanakan keputusan mungkin tinggi karena kebiasaan dan loyalitas kepada perusahaan, tetapi motivasi ekstrinsik juga mungkin tinggi karena pentingnya keamanan pekerjaan dan pendapatan.

1.      Pengambilan keputusan konsultatif

Pengambilan keputusan di Jepang, kaisha ( perusahaan ) mencerminkan budaya Jepang dan dipandang oleh banyak pengamat karena sangat berbeda dari Barat. Tidak mengherankan, perusahaan-perusahaan Jepang mendukung konsep berdasarkan konsensus atas dan ke bawah hierarki. Sistem dimana hal ini dilakukan biasanya disebut ringi - Sei, atau lingkaran diskusi pengambilan keputusan.

Ketika suatu masalah tertentu atau kesempatan diidentifikasi , sekelompok pekerja atau pengawas akan membahas berbagai parameter masalah dan mencoba untuk mengidentifikasi solusi yang mungkin dilakukan. Jika hasil awal yang positif , karyawan akan mendekati atasan mereka untuk memberi saran dan dukungan. Seluruh proses ini umumnya disebut di Jepang sebagai nemawashi . Kata nemawashi berasal dari deskripsi proses penyusunan akar pohon untuk penanaman. Konsep di sini adalah bahwa jika akar disiapkan dengan baik , pohon akan bertahan dan berkembang . Demikian pula, jika proposal yang disiapkan dengan baik , juga harus bertahan dan makmur .

Hal penting yang harus diingat di sini : proses ringi - sei cenderung menghasilkan keputusan lambat , sering kerugian dalam persaingan lingkungan bisnis global yang serba cepat . Namun, proses ini menghasilkan dukungan yang cukup dan komitmen terhadap solusi yang muncul ketika tercapai .

2.      Pengambilan keputusan kolaboratif

Proses pengambilan keputusan yang banyak ditemukan di perusahaan Jerman, Belanda , dan Skandinavia cenderung lebih partisipatif daripada negara manapun baik dalam Anglo atau cluster Asia . Hal ini disebabkan dalam ukuran besar karena adanya hukum dan dewan pekerja

Pengambilan keputusan kolaboratif dapat sangat kompleks karena pengetahuan dan kekuatan dari berbagai pemangku kepentingan. Dalam proses ini , masalah yang paling sering diidentifikasi oleh salah satu supervisor atau pekerja melalui kombinasi pengalaman kerja dan proses control produksi yang canggih . Karyawan di tingkat yang lebih rendah di departemen bekerja dengan supervisor untuk membantu mengidentifikasi penyebab masalah , serta solusi yang mungkin . Selanjutnya, kepala departemen , bagian kepala , dan pengawas bertemu untuk membahas dan mengembangkan proposal untuk memperbaiki situasi . Anggota ahli teknis dan dewan pekerja sering berkonsultasi tentang hal-hal yang diperlukan untuk mencapai solusi terbaik . Manajemen membahas masalah dan solusi yang mungkin banyak dan kemudian membuat keputusan formal, dan sering konsultasi dan negosiasi dengan anggota dewan pekerja dan pimpinan serikat pekerja industri lokal .

Keputusan yang dihasilkan kemungkinan akan diterima secara luas oleh seluruh pihak  karena adanya proses perwakilan melalui mana keputusan dibuat ; pekerja di semua tingkatan memiliki suara selama proses berlangsung . Akibatnya , pelaksanaan keputusan biasanya berlangsung pada kecepatan yang moderat , meskipun perlawanan serikat masih mungkin terjadi karena masalah struktural atau kontrak . Motivasi intrinsik karyawan untuk melaksanakan keputusan ini biasanya cukup tinggi karena wakil-wakil mereka memiliki suara dalam menentukan dan keputusan biasanya tidak mengancam keamanan kerja .

A.    CATATAN MANAJER

Di dalam pikiran organisasi

Bab ini berfokus pada hubungan timbal balik antara kepentingan stakeholder , strategi perusahaan , dan pengambilan keputusan organisasi . Konsep "pikiran organisasi " digunakan sebagai metafora untuk menekankan betapa berbagai pihak baik di dalam maupun di luar perusahaan bekerja sama secara dinamis untuk mencapai tujuan secara keseluruhan . Cara di mana proses ini beroperasi sering menyerupai "berpikir", meskipun dalam kenyataannya itu adalah masukan gabungan kognitif dari sejumlah anggota dan kelompok , masing-masing berpikir secara independen tapi mengharapkan perubahan ke arah yang sama . Dalam hal ini , tiga poin kunci harus ditekankan .

1.      Pemangku kepentingan , strategi , dan struktur

Manajer global disarankan untuk fokus pada hubungan timbal balik , bukan masalah individu , karena mereka berusaha untuk memahami dunia organisasi . Artinya, bukan hanya mencoba untuk mengidentifikasi strategi tertentu yang digunakan oleh berbagai perusahaan tetapi manajer harus cerdas berusaha untuk memahami lingkungan budaya dan ekonomi di mana strategi tersebut dirumuskan dan diimplementasikan. Upaya untuk memahami perbedaan-perbedaan tersebut biasanya dimulai dengan pemahaman tentang dasar budaya perilaku terorganisir . Beberapa perusahaan ada di lingkungan stakeholder secara terpusat , sementara yang lain ada di yang lebih terpusat . Hal ini dapat membuat perbedaan yang signifikan dalam cara strategi perusahaan, dan menghasilkan struktur dan perilaku , yang harus dikembangkan . Pada saat yang sama, itu dapat membantu untuk tujuan pemahaman untuk mengingat konsep determinisme struktural; yaitu , di beberapa budaya , itu adalah struktur yang menentukan strategi , bukan sebaliknya . Hal ini dapat memiliki dampak langsung pada negosiasi internasional atau membangun kemitraan , untuk mengambil satu contoh saja .

2.      Operasi dan strategi TQM

Penting untuk menyadari bahwa, setidaknya untuk beberapa tingkat , kekuatan-kekuatan yang sama dapat mempengaruhi keputusan operasional. Sebuah contoh yang baik di sini adalah cara di mana penerapan teknologi manufaktur dapat bervariasi di seluruh budaya . Kebanyakan diskusi tentang peran manajemen operasional dalam organisasi bisnis berfokus pada tantangan teknis yang dihadapi manajer , termasuk instrumentasi , mesin , proses operasional , dan gadget . Jauh lebih sedikit disebutkan tentang pengaruh budaya , namun ini juga dapat menjadi penting dari sudut pandang management. Negara umumnya diharapkan untuk mendukung kemajuan dan inovasi teknologi ketika mereka lebih memilih egaliter dan individualistis.

Bersaing dengan teknologi canggih merupakan hal yang biasa di banyak perusahaan di seluruh dunia , dan tidak ada satu negara memonopoli pada teknik tersebut . Produk berteknologi maju dan proses yang sangat dicari oleh pelanggan di pasar mulai dari mobil ke elektronik . Meski begitu, tren penting dapat diidentifikasi di seluruh negara-negara yang berfungsi untuk membedakan perusahaan dalam cara yang sangat umum dalam pendekatan mereka untuk menggunakan teknologi sebagai aset strategis di bidang manufaktur .

3.      Organisasi proses pengambilan keputusan

Akhirnya , perbedaan yang cukup yang ditemukan antara proses pengambilan keputusan organisai dalam melintasi batas-batas nasional. Perbedaan ini biasanya berkisar masalah keterlibatan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan karyawan . Secara khusus , kapan dan di mana tinggi atau rendah,

Para ilmuwan sosial sering mengambil pendekatan inklusif , dengan alasan bahwa semua anggota organisasi memiliki hak yang melekat untuk berpartisipasi karena status keanggotaan mereka . Ada lagi yang adil . Yang lainnya berpendapat sama lantang bahwa kualitas keputusan adalah apa yang penting , belum tentu yang atau tidak terlibat di dalamnya . Memang , definisi umum dari manajemen meliputi tanggung jawab manajer  untuk membuat keputusan tepat waktu dan relevan yang mempengaruhi masa depan perusahaan . Tentu saja , budaya memainkan peran di sini . Di beberapa negara , termasuk Amerika Serikat , undang-undang yang menetapkan bahwa tanggung jawab hukum dari anggota dewan direksi perusahaan secara eksklusif memfokuskan pada kesejahteraan para pemegang saham , bukan orang lain . Pada saat yang sama , negara-negara lain , termasuk Jerman , Belanda , dan negara-negara Skandinavia , memiliki undang-undang yang menetapkan anggota dewan harus mencakup karyawan dan kesejahteraan pelanggan dalam keputusan strategis mereka . Mungkin penentuan siapa yang benar di sini tergantung di mana pertanyaan diajukan , serta apakah orang percaya ini adalah pertanyaan normatif , hukum , atau praktis .