Manajemen Lintas Budaya - Leadership and Global Team

1.  Pengertian Kepemimpinan

            1.1       Pengantar

Sebuah komunitas manajemen melibatkan perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan sebagai konsep yang penting dalam menentukan efektivitas organisasi . Untuk beberapa orang, ada perbedaan yang sangat mencolok antara kedua konstruk kepemimpinan dan manajemen ; kepada orang lain , perbedaan ini tak berarti. Beberapa orang melihat manajemen sebagai berfokus pada masalah operasional yang terlibat dalam menyelesaikan sesuatu melalui orang ( misalnya , perencanaan , pengambilan keputusan , pengendalian , koordinasi , dll ) , sedangkan kepemimpinan melibatkan pengaruh proses di mana manajer mencapai hal ini ( yaitu , " memimpin " ) . Orang lain melihat manajemen dan kepemimpinan sebagai sesuatu yang sangat erat sehingga menjadi hampir mustahil untuk memisahkan antara Manajer yang baik adalah pemimpin yang baik , dan sebaliknya .

Ada dua cara untuk melihat perdebatan ini . Pandangan pertama ( pendekatan akademik ) melibatkan usaha untuk menggoda keluar perbedaan struktural dan perilaku antara dua konstruksi . Artinya, apa yang pemimpin lakukan dibandingkan dengan manajer apa yang lakukan? Bagaimana masing-masing berkontribusi terhadap keberhasilan atau kegagalan organisasi ? Dan bagaimana kita melatih para pemimpin ? Pandangan kedua ( pendekatan manajerial ) melibatkan mengakui bahwa bagi manajer global, integrasi dari dua masalah ini mungkin lebih penting daripada perbedaan . Artinya, di jalan dan di tempat kerja , manajer harus , pada kenyataannya, melakukan keduanya jika mereka ingin berhasil (satu membutuhkan yang lain ) , dan jika mereka gagal , semua ini menjadi diperdebatkan ., pertanyaan kritis menjadi : Bagaimana kita melatih manajer , termasuk kemampuan kepemimpinan mereka ?

Pendekatan kami di sini mengasumsikan pandangan yang terakhir ; yaitu , kita melihat kepemimpinan sebagai bagian integral dan tak terpisahkan dari manajemen yang baik . Beberapa manajer mungkin karismatik ; orang lain mungkin tidak . Beberapa situasi atau lokasi mungkin menyarankan manajer partisipatif ; orang lain mungkin tidak . Dan beberapa kebudayaan mungkin menghargai manajer yang berorientasi tim ; orang lain mungkin tidak . Dalam pandangan kami , pada akhirnya apa yang paling penting adalah bagaimana manajer individu dapat melihat dan memahami realitas di lapangan situasional dan budaya dan kemudian memanfaatkan kemampuan unik mereka sendiri pribadi dan kemampuan ( termasuk pendekatan mereka terhadap kepemimpinan ) untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan . Dengan pemikiran ini , kita beralih ke model terbaru dari kepemimpinan yang bekerja menuju tujuan ini .

1.2 Arti Kepemimpinan

Apa itu kepemimpinan ? Lebih banyak buku telah ditulis tentang kepemimpinan daripada topik manajemen lainnya . Banyak dari apa yang dibahas tertulis atau mengusulkan sebuah model kepemimpinan tertentu yang telah dibangun berdasarkan keyakinan, nilai , dan budaya Barat , dan kemudian menawarkan model ini ke seluruh dunia sebagai prekursor manajerial dan efektivitas organisasi . Jika kita berada dalam keraguan tentang variabilitas sistematis dalam apa yang merupakan seorang pemimpin yang efektif , kita perlu tidak terlihat lagi bahwa pengamatan oleh berbagai pemimpin dan manajer
dari beberapa negara:

-        Di Meksiko , semuanya adalah masalah pribadi . Untuk mendapatkan apa pun dilakukan di sini , pemimpin harus lebih dari seorang instruktur , guru , dan figur ayah daripada bos .

-       Malaysia mengharapkan pemimpin mereka untuk berperilaku dengan cara yang rendah hati , sederhana , dan bermartabat .

-       Para pemimpin Cina diharapkan untuk membangun dan memelihara hubungan pribadi, praktek kebajikan terhadap bawahan, bermartabat dan menyendiri tapi simpatik, dan memperlakukan kepentingan karyawan seperti kepentingan mereka sendiri.

-       Pemimpin Jepang diharapkan untuk fokus pada pengembangan hubungan yang sehat dengan karyawan mereka di mana karyawan dan manajer berbagi nasib yang sama . Manajer atas harus memiliki kemampuan untuk mengelola orang-orang dengan memimpin mereka . Selain itu, kepemimpinan simbolik juga sering terlihat di Jepang , di mana seorang eksekutif atau manajer akan mengambil tanggung jawab publik untuk kegagalan atau kekurangan dari kelompok atau perusahaan ( seperti ketika CEO mengundurkan diri atas skandal korporasi ) .

-       Amerika umumnya skizofrenia dalam memilih pemimpin ; beberapa pemimpin seperti yang memberdayakan dan mendorong bawahan mereka , sementara yang lain lebih memilih pemimpin yang berani , kuat , percaya diri, dan berani mengambil resiko.

-       Belanda menekankan egalitarianisme dan skeptis tentang nilai dan status pemimpin . Istilah seperti " pemimpin " dan " manajer " dapat membawa stigma ke titik bahwa anak-anak Belanda kadang-kadang akan menolak untuk memberitahu teman sekolah mereka jika ayah atau ibu mereka bekerja sebagai seorang manajer .

Jadi, kepemimpinan merupakan komponen penting dari fungsi kelembagaan dan organisasi, itu jelas juga bervariasi. Misalnya, dalam masyarakat individualistis, kepemimpinan biasanya mengacu pada satu orang yang membimbing dan mengarahkan tindakan orang lain, seringkali dalam cara yang sangat terlihat. Dalam masyarakat yang lebih kolektif, bagaimanapun, kepemimpinan sering kurang terkait dengan individu dan lebih berkaitan erat dengan upaya kelompok. Dalam masyarakat hierarkis, pemimpin sering dilihat sebagai terpisah dari pengikut mereka, sementara di masyarakat yang lebih egaliter, pemimpin sering dilihat sebagai lebih mudah didekati dan kurang berbeda.

2. Studi Kepemimpinan GLOBE

            2.1 Studi Kepemimpinan Globe

Salah satu studi modern yang lebih menarik dari perilaku kepemimpinan lintas batas dilakukan oleh tim peneliti multikultural yang memimpin Proyek Kepemimpinan Global dan Efektivitas Perilaku Organisasi, atau untuk singkatnya GLOBE. Proyek ini menguji hubungan antara budaya dan kepemimpinan yang sukses dan pola manajemen dalam enam puluh dua negara di seluruh dunia. Untuk tujuan penelitian, kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan dari manajer individual untuk mempengaruhi, memotivasi, dan memperbolehkan orang lain dalam organisasi untuk berkontribusi terhadap efektifitas dan keberhasilan perusahaan. Kepemimpinan dipandang sebagai bagian integral dari tanggung jawab seorang manajer.

Berdasarkan hal ini, para peneliti kemudian mengidentifikasi dua puluh dua atribut kepemimpinan yang secara luas dianggap berlaku lintas budaya yang universal (misalnya, mendorong, memotivasi, dinamis, tegas, memiliki pandangan jauh ke depan) dan delapan dimensi kepemimpinan yang secara universal tidak diinginkan (misalnya, tidak kooperatif, kejam, diktator, mudah tersinggung).

Akhirnya, para peneliti GLOBE menyaring temuan mereka menjadi enam dimensi kepemimpinan yang relatif berbeda: otonom, karismatik/berbasis nilai, manusiawi, partisipatif, melindungi diri sendiri, dan berorientasi pada tim. Dua dari gaya kepemimpinan ini (kepemimpinan karismatik/berbasis nilai dan kepemimpinan yang berorientasi pada tim) sangat didukung di semua kelompok negara regional yang digunakan dalam penelitian ini.

2.2 Dimensi Kepemimpinan GLOBE

Dengan demikian, penelitian GLOBE menyediakan beberapa bukti bahwa perilaku manajerial dapat diterima - termasuk perilaku pemimpin - untuk beberapa tingkat kontingen budaya. Untuk melihat bagaimana ini bekerja dalam prakteknya, pertimbangkan dua contoh.

Sebuah contoh yang baik dari kepemimpinan karismatik atau berbasis nilai dapat dilihat pada pengusaha Inggris Richard Branson, yang terkenal karena merek Virgin-nya. Kesuksesan bisnis pertama Branson datang pada usia 15, ketika ia menerbitkan sebuah majalah yang disebut Student. Hari ini, dia diperkirakan memiliki kekayaan senilai hampir US $ 8 miliar. Dia diberikan gelar ksatria untuk kontribusinya dalam berwirausaha. Mengapa Virgin merupakan salah satu dari merek yang paling dikenal di seluruh dunia? Jawabannya sederhana: Branson berusaha untuk menjadi yang terbaik bukan yang terbesar, bekerja untuk membuat keuntungan dalam potongan kecil di pasar yang besar. Sekarang ia dapat menggunakan keberhasilan merek untuk menarik investor dan bernegosiasi mengendalikan saham dan manajemen perusahaan. Sikap positif dan kemampuan untuk menerapkan sejumlah besar antusiasme untuk setiap proyek memungkinkan dia untuk menarik investor dan pengikut yang berusaha untuk menjadi bagian dari dunianya yang menarik dan Anglo sentris. Untuk Branson, karisma bekerja.

Sebaliknya, contoh yang baik dari kepemimpinan manusiawi dapat dilihat dalam manajemen dan gaya kepemimpinan dari Konosuke Matsushita, pendiri Matsushita Bisnis Group (sekarang Perusahaan Panasonic). Sesuai dengan kebudayaannya, Matsushita mendorong karyawan di semua tingkatan untuk berpikir jangka panjang dan untuk memvisualisasikan hasil dari setiap proyek, bukan hanya untuk menanyakan bagaimana untuk membangun sesuatu, ia ingin mendorong karyawan untuk fokus pada bersaing untuk masa depan. Dia menekankan apa yang disebut tujuh nilai-nilai spiritual dari perusahaannya: layanan nasional melalui industri; keadilan dalam segala hal; harmoni dan kerjasama dalam hubungan sosial; berjuang untuk perbaikan; kesopanan dan kerendahan hati; penyesuaian dan asimilasi; dan berterima kasih kepada mereka yang berpartisipasi. Untuk mengembangkan nilai-nilai spiritual, Matsushita mendirikan sekolah pelatihan manajemen bagi karyawannya berdasarkan prinsip Buddha. Dengan demikian, ia menempatkan reputasi pribadinya di balik tekad perusahaannya untuk mencapai kejayaan atas nama perusahaan dan negara kedua-duanya.

3. CULTURE & LEADERSHIP : a model

Berdasarkan pada pembahasan sebelumnya dan penelitian lain yang tersedia pada budaya dan kepemimpinan ,adalah untuk membuat kerangka kerja umum untuk menggambarkan hubungan interaktif antara pemimpin , pengikut , dan lingkungan mereka sebagai pengaruh oleh perbedaan budaya . Keyakinan normatif dan nilai tentang perilaku pemimpin muncul sebagai akibat dari karakteristik budaya yang unik suatu masyarakat ( karakteristik individu , karakteristik lingkungan , dan norma-norma kerja yang unik dan nilai-nilai ). Keyakinan ini termasuk perilaku yang sesuai dengan pemimpin dan tanggung jawab bawahan , variabel situasional kunci yang harus diperhatikan, dan praktek yang berlaku dalam hal bagaimana pemimpin yang dipilih dan dilatih . keyakinan ini , pada gilirannya , mempengaruhi pemilihan strategi kepemimpinan budaya konsisten ( misalnya penggunaan gaya kepemimpinan yang tepat , penghargaan , dan sebagainya ) dan kesiapsiagaan ( misalnya pelatihan kepemimpinan , pelajaran dari upaya sebelumnya ) yang pada akhirnya mempengaruhi perilaku kepemimpinan , serta hasil dari upaya kepemimpinan ( misalnya kepemilikan karyawan tujuan pemimpin , peningkatan upaya diarahkan pada tujuan , peningkatan kinerja organisasi , dan lain-lain )

Sementara ini terjadi , anggota tim atau target lain dari upaya kepemimpinan juga melihat dunia dan tempat kerja berdasarkan keyakinan normatif mereka sendiri . seperti hal nya dengan pemimpin , anggota tim juga menentukan apa strategi dan kesiapan mereka butuhkan untuk menanggapi setiap perilaku pemimpin . Tanggapan tersebut , bertindak keluar di persimpangan jalan budaya , dapat mencakup dukungan atau oposisi terhadap inisiatif seorang pemimpin, tingkat kesepakatan bersama pada program masa depan tindakan, meningkatkan kekompakan kelompok, dan kemungkinan konflik dengan pemimpin tim.

Penelitian yang luas tentang hubungan budaya kepemimpinan oleh beberapa sarjana manajemen terbaik di seluruh dunia. Temuan kolektif mereka menunjukkan beberapa hal umum, tetapi tentu tidak universal, tren dalam hubungan ini berkaitan dengan penggunaan strategi kepemimpinan.

Misalnya, pemimpin dalam budaya penguasaan berorientasi seperti di Amerika Utara dan sebagian Eropa Barat sering dapat menuntut keunggulan dari karyawan mereka dan menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif untuk mendorong upaya yang lebih besar, sementara usaha-usaha seperti itu mungkin, pada kenyataannya, gagal untuk menghasilkan yang diinginkan mengakibatkan negara-negara lain yang menekankan harmoni, seperti Meksiko atau Cina. Pemimpin yang sukses cenderung untuk membangun lingkungan kerja yang saling mendukung dan menekankan keseimbangan antara mencapai tujuan bisnis utama dan memelihara harmoni sosial. juga, pemimpin dalam budaya monochronic, sekali lagi seperti yang ditemukan di Nort America, sering mencoba untuk menetapkan tugas diarahkan tujuan yang jelas dan tenggat waktu tertentu untuk penyelesaian tugas, sedangkan pemimpin dalam budaya yang lebih polychronic seperti Perancis atau Italia lebih sering mengharapkan keterlambatan dalam memenuhi tujuan dan harus mengakomodasi interaksi yang lebih besar antara tujuan pekerjaan dan non aktivitas kerja.

Mengingat pengaruh penting budaya dalam menentukan apa yang diharapkan dari para pemimpin, bagaimana seorang pemimpin bisa sukses lintas budaya? dalam banyak kasus, manajer yang sukses mengembangkan perbedaan budaya dan menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka untuk memperpanjang mungkin sesuai dengan kondisi setempat. Namun, strategi ini tidak selalu yang terbaik. Dalam beberapa kasus, seorang manajer dikirim ke luar negeri untuk mempromosikan perubahan, dan tidak cocok dengan budaya lokal mungkin keunggulan kompetitif yang paling penting manajer. dalam situasi seperti ini, "menjadi asli" ​​mungkin bukan alternatif terbaik. Pertimbangkan lagi contoh Carlos Ghosn. Ketika dihadapkan dengan tantangan kepemimpinan Nissan, Ghosn harus membuat sebuah keputusan penting: Haruskah dia beradaptasi dengan gaya manajemen dan kepemimpinan Jepang, ia harus memaksakan pandangan berbasis budaya manajemennya sendiri, atau haruskah ia melakukan sesuatu yang lain?

Rob Goffee dan Gareth Jones menunjukkan bahwa kunci keberhasilan kepemimpinan terletak pada kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan setempat agar tidak ditolak oleh budaya lokal . Bagaimanapun , terlalu banyak menyesuikan dapat merusak potensi pemimpin untuk melakukan perubahan penting dalam organisasi . Memang , beberapa mengklaim bahwa keberhasilan Ghosn dalam mengubah Nissan adalah karena - sebagian - posisinya sebagai orang luar terhadap budaya . Goffee dan Jones menunjukkan perilaku seorang pemimpin ketika menghadapi budaya baru jatuh ke dalam tiga kategori utama : freeze , please , atau taste . Beberapa pemimpin begitu kagum tujuan mereka yang membekukan mereka , mereka kehilangan kemampuan mereka untuk bertindak dan menjadi diri mereka , dan kehilangan atribut kepemimpinan yang sangat yang membawa mereka ada di tempat pertama . lainnya begitu bersemangat agar sesuai dengan budaya baru yang menyenangkan mereka ; mereka meninggalkan keasliannya dan mengadopsi sepenuh hati budaya baru dan melewatkan kesempatan untuk memberikan kontribusi dengan mempromosikan perubahan .

Akhirnya, pemimpin yang sukses menggoda. Artinya, mereka mengkonfirmasi cukup untuk aspek-aspek kunci dari konteks budaya, yang memungkinkan mereka untuk terlibat dan mendapatkan pengaruh, yang kemudian digunakan untuk mempromosikan perubahan.

Idenya di sini adalah bahwa para pemimpin harus cukup sesuai untuk budaya baru ke lingkungan budaya baru, mendapatkan penerimaan asa anggota untuk membuat koneksi yang diperlukan untuk membuat perubahan. Sebagai Goffee dan Jones mengatakan, "Pemimpin yang berhasil dalam organisasi mengubah menantang norma-tapi tidak semua dari mereka, sekaligus," bukan, pemimpin yang efektif memahami apa tentang budaya dapat diubah dan apa yang tidak bisa-dan beroperasi dalam batasan tersebut. Carlos Ghosn tidak hanya itu. ia belajar Jepang dan menghormati budaya Jepang pada waktu yang sama yang menerapkan perubahan-perubahan penting untuk organisasi yang bertentangan dengan budaya Jepang.

Memperbaiki ini perusahaan Jepang lainnya merupakan tantangan besar, terlepas dari siapa yang dalam perubahan. Dilema Stringer adalah antara gaya manajemen dan budaya yang berbeda. Dia bilang dia mengakui risiko jatuh di belakang di tengah perubahan berbahaya dalam elektronik. Namun dia juga mengatakan ada risiko yang sama dalam bergerak terlalu agresif. "Saya tidak ingin mengubah budaya Sony ke titik di mana itu dikenali dari visi pendiri," katanya. "Itulah tindakan penyeimbangan yang saya lakukan."

Ketika ia menjadi CEO, Stringer mulai hati-hati. Dia tahu bahwa, meskipun nama merek global, Sony mengingatkan sebuah perusahaan Jepang tradisional, penuh dengan karyawan dengan masa hidup yang curiga terhadap perubahan. Jepang telah dibuka untuk gagasan memiliki manajer asing menjalankan perusahaan Jepang, terutama Carlos Ghosn di Nissan (lihat di atas), tetapi itu tidak selalu menganut gaya barat manajemen. Stringer, 65 tahun, terjebak dengan tim eksekutif  yang ia mewarisi. Dia mencoba membujuk manajer dengan lembut untuk bekerja sama dengan satu sama lain dan mendesak mereka untuk berpikir tentang pengembangan produk dengan cara yang baru.

Stringer mengatakan tidak ada yang berubah dalam gaya manajemen sejak kedatangannya di Tokyo. Persepsi dia sebagai manajer hands-off dipicu oleh keputusannya untuk tinggal di Tokyo Hotel. The CEO mengatakan ia sekarang menyesali keputusan itu, tetapi juga menolak sebagai "gila" gagasan bahwa ia tidak tegas dalam kontrol. Dia mengatakan tanggapannya terhadap krisis bukanlah perubahan hati tetapi percepatan rencana jangka panjang. Dia menambahkan bahwa recors nya telah dikaburkan oleh krisis baterai, "yang terlalu lama untuk alasan Jepang aneh bahwa saya tidak ingin menghabiskan sisa hidup saya bicarakan."

4.         Global Teams

            4.1 Pengertian

Global Team  adalah kelompok dari karyawan-karyawan yang dipilih dari dua atau lebih konteks budaya dan terkdang dua atau lebih perusahaan, yang berkerja sama untuk mengkoordinasi, mengembangkan, atau mengatur berbagai aspek operasi global dari suatu perusahaan. Biasanya perusahaan memutuskan untuk membentuk suatu team yaitu saat ketika mereka membutuhkan ahli lintas budaya tertentu dalam aspek bisnisnya (contohnya saat mengembangkan strategi marketing untuk produk baru pada wilayah geografis tertentu) atay saat mereka bermitra dengan perusahaan asing. (contohnya saat perusahaan membentuk strategi aliansi dan international joint venture ).

Global team multicultural dapat memberikan kesempatan untuk berintegrasi secara luas dengan perbedaan sosial, budaya, dan perspektif bsnis menjadi keputusan kunci yang memengaruhi kesuksesan dari operasi internasional.

Fungsi Team	Keunggulan dan Kelemahan Global Team
Kreatifitas  dan Pemecahan Masalah	Lebih kreatif dalam mengembangkan ide dan solusi suatu perusahaan
Kepaduan Grup	Lebih sulit untuk mengembangkan sesama anggota group agar lebih akrab dan dekat
Mengerti pasar luar negeri	Meningkatkan pasar global
Pemasaran internasional	Biasanya lebih efektif dalam bekerja dengan customer internasional
Keefektifan pengambilan keputusan	Lebih lama untuk mengambil keputusan atau mencapai konsesus, tapi hasil dari keputusannya sering lebih komprehensif, realistis and dapat diterima oleh semua
Waktu untuk implementasi	Rencana aksi akan lebih lama untuk di implementasikan
Kebiasaan bekerja	Perbedaan kebiasaan cara bekerja dapat merujuk pada konflik dan kesalahpahaman
Mengatur Karyawan	Lebih baik dalam pemahaman karyawan multikultural

4.2 Fungsi, kegunaan dan kekurangan dari Global Team

              Global teams menhadapi dua tantangan pokok untuk mencapai tujuan mereka yaitu, pertama, mereka harus mengindentifikasi area tanggung jawab mereka dan mengorganisasi anggota mereka. Kedua, mereka harus mengembangkan proses produktif group mereka untuk mengfasilitasi usaha-usaha kolektif untuk menuju tujuan hasil yang ingin dicapai.  Mengelola tugas-tugas termasuk juga memastikan seluruh anggota team mengapa grup tersebut dibentuk.  Ini termasuk menjelaskan misi dan tujuan dari team, mengatur angenda yang jelas dan peraturan operasi untuk management team, menerangkan peran dan anggung jawab per individu, bagaimana keputusan dibuat, dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas. Sebaliknya, memanage proses group termasuk mengembangkan dan menyelesaika aktivitas team building, pemahaman alur  pola komunikasi sesame anggota kelompok, memfasilitasi partisipasi sesame anggota kelompok, menspesifikasi metode dari resolusi konflik dan menjelaskan bagaimana dan kapan performa akan di evaluasi.

            4.3 Bekerja dengan Global Team

              Ada dua jenis bentuk dari Global Teams yaitu co-located global teams dan virtual global teams. Co-located team dapat bertemu tatap muka secara periodic namun menyelesaikan tugas-tugasnya secara mandiri dan berkomunikasi terutama menggunakan email dan telefon, walaupun mereka bekerja dalam satu gedung. Sementara Virtual Global Teams terpencar secara global dan jarang-atau-tidak pernah bertemu tatap wajah. Tugas-tugasnya dilaksanalah secara virtual, dnegan bantuan dari teknologi informasi dan komunikasi seperti email, telepon dan video conferencing.

4.4 Tantangan khusus ketika bekerja dengan Virtual Global Team

1.      Kurangnya Pengetahuan Bersama

      Ketika anggota team tersebar melintasi jarak, mereka biasanya berkerja dalam konteks berbeda, hidup di zona waktu yang berbeda dan akses terhadap informasi yang berbeda. Global team menjadi kekurangan pengetahuan timbal balik bersama, yang dapat menimbulkan gangguan pada alur informasi.

2.      Kurangnya Informasi Kontekstual

      Ketika berkomunikasi melintasi jarak, orang-orang cenderung untuk mengabaikan konteks atau informasi kontekstual dari pesan dan diskusi mereka, dan dengan keliru mengansumsikan persamaan di setiap budaya.

3.      Terlalu bergantung pada Teknologi

      Teknologi membawa keuntungan dan kerugian pada virtual teams. Teknologi informasi telah memungkinkan bertukarnya informasi walalupun kita terpisah secara geografi. Namun terlalu bergantung pada teknologi juga dapat memicu banyak masalah.

4.      Kehilangan detail

      Ketika berkomunikasi memlalui teks atau tulisan seperti email dan pesan elektronik, bukan hanya mengurangi kekayaan informasi seperti bahasa tubuh dan ekspresi wajah, tapi penjelasan juga semakin berkurang.

5.      Kurangnya pemahaman bersama

      Karena virtual teams tersebar di zona waktu yang berbeda, maka akan sulit untuk mengatur percakapan pada seluruh anggota. Pemahaman bersama membutuhkan lebih dari informasi yang bertukar tapi juga membutuhkan orang-orang untuk belajar bersa,a, mengembangkan harapan bersama tentang asal dari tujuan, tugas dan proses dalam mencapai tujuan tersebut.