KERANGKA ORGANISASI
Baik Michael Crozer dan Patricia Morison
berpendapat dan memiliki penilai yang sam tentang usaha untuk memahami berbagai
macam organisasi di seluruh dunia. Pola dalam berorganisasi jelas berbeda
sesuai dengan budaya dan pengaturan dari masing masing negara organisasi itu
terbentuk, namun kita mendapatkan resiko yang sebenarnya apabila mensalah
tafsirkan apa yang kita lihat, bila kita terlalu memaksakan generalisasi.
Walaupun begitu, terkadang ini membantu untuk membantu menggambarkan apa yang
dapat manajer harapkan untuk ditemukan ketika mereka mulai berpergian.
Empat bersaudara dari keluarga Liu
membangun sebuah perusahaan “The East Hope” di Shanghai,Cina di tahun 1982. Ini
adalah perusahaan pribadi yang pertama yang diijinkan untuk tumbuh di bawah
kebijakan pemerintahan Cina yang baru. Untuk memulai bisnisnya, Liu bersauda
menjual arloji dan sepeda mereka untuk mendapatkan modal US$120 untuk membuka
sebuah bisnis agrikultural yang sangat kecil. Sekarang, The East Hope grup
adalah produsen makanan ternak terbesar di Cina yang juga salah satu perusahaan
pribadi yang terbesar disana dengan 10.000 pekerja yang bekerja di 120 macam
bisnis di seluruh bagian negara. East Hope melebarkan bisnisnya ke industri
perumahan, investasi keuangan dan konstruksi dan salah satu pemilik saham dari
Minsheng Bank. Keempat bersaudara dan keluarganya bergabung untuk mengelola the
East Hope Grup korporasi, ketika saudara yang lain memimpin salah satu perusahaan
yang memiliki perbedaan divis paling tinggi. Ketika diharuskan membuat
keputusan, seluruh keluarga bertemu untuk mendiskusikan strategi dan taktik
serta memuat keputusan tentang tindakan ke depannya. Keputusan ini kemudian
disampaikan kepada sekelompok pekerja lain yang bukan anggota keluarga mereka
untuk diimplementasikan.
Budaya nasional East Hope dan budaya
perusahaan memilika perbedaan yang signifikan dari jenis perusahaan lain di US,
UK, Canada dan lainnya.Tidak mengagetkan, ini mendorong perbedaan dari cara
perusahaan Cina menyiptakan strategi dan kebijakan struktural. East Hopr
dikenal dengan budaya timurnya yang menekankan kolektivisme, hirarki, dan
kontrol keluarga. Dengan waktu yang sama ketika East Hope didirikan di
China,ada kelima bersaudara berimigrasi dari Vietnam ke Usa di awal tahun 1980
untuk mencari keberuntungan mereka. Kelima bersaudara dan istri mereka memulai
mencari pekerjaan tambahan dan memulai menabung apapun yang mereka miliki.
Kemudian mereka mendapatkan kesempatan untuk membeli restauran yang bangkrut
yang memiliki sampingan membuat donat. Mereka menabung dan mengkombinasikannya
dengan berinvestasi dari keluarga yang lain di Vietnam dan memulai membuat
perusahaan roti, Sugar Bowl.
Ketika membangun sebuah bisnis, sebuah
bisnis keluarga yang mulai dibangun harus memiliki peraturan dan pengaturan
keuangan yang jelas. Setiap anggota keluarga menggunakan peluang kerja mereka
berdasarkan dengan kemampuan dan ketrampilan yang mereka miliki. Seperti the
east Hope dan Sugar Bowl mereka memiliki tradisi untuk memilih saudara mereka
yang paling muda, yang lancar dalam berbahasa inggris dan memiliki pendidikan
bisnis untuk menjadi CEO. Setiap anggota keluarga mereka bekerja bersama
mendiskusikan strategi,keputusan, dan inovasi serta proyek baru yang akan
mereka kerjakan dengan dukungan yang baik dari seluruh anggota keluarga ini.
BUDAYA dan DESAIN ORGANISASI : SEBUAH MODEL
Sebagai contoh dari perusahaan The East Hope dari China dan Sugar
Bowl dari Vietnam yang mengelola perusahaan bisnis keluarga. Ketika sebagian
dari keluarga mereka beroperasi di berbagai negara lain, pusatnya tetap anggota
keluarga inti mereka yang memanajemen dan memutuskan segala sesuatunya. Pilihan
untuk berorganisasi disini berdasarkan
dari banyak hal, politik, ekonomi, keadaan pasar dan juga budaya. Lebih
spesifiknya budaya dapat mempengaruhi bentuk organisasi sesuai dengan
tekanan/keadaan sosial dan kemampuan mereka, sama seperti berpengaruh dalam
kecenderungan melakukan kegiatan manajemen nantinya yang mana dipengaruhi oleh
tekanan sosial (nilai/keputusan keluarga, sistem pendidikan)
Memahami perbedaan budaya ini dapat dibuktikan dengan sangat
membantu dalam bekerja antar budaya, seperti kerjasama global. Di banyak
hal,organisasi memiliki model yang unik seperti sidik jari mereka sendiri.
Dengan membandingkan desain organisasi ini dapat membantu kita untuk memahami
bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi sebuah bisnis beroperasi dan
bagaimana sebuah manajemen dijalankan. Karena itu sekarang kita membandingkan kini
dan tren masa depan tentang bentuk bentuk organisasi di 5 negara : China,
Jepang, Jerman, Mexico, dan Amerika (US).
PERUSAHAAN AMERIKA
Seperti negara lainnya, Perusahaan di Amerika juga mempertimbangkan
budaya budaya dimana mereka menjalankan bisnis. Dan sejak Amerika sangat kuat
dalam bisnis multikultural, tidak mengejutkan untuk menemukan berbagai jenis
perbedaan antar perusahaan walaupun di dalam industri yang kecil. Namun tetap
memungkinkan untuk mengembangkan gambaran umum tentang seperti apa perusahaan
terlihat di struktur dasar organisasinya dan proses manajemen.
Berdasar diskusi sebelumnya kita dapat mulai menyimpulkan bahwa
perusahaan di Amerika dominan memiliki budaya yang cukup menganut bahwa semua
orang sama sederajat, sangat individualis, monochromic, dan universal.
Deskripsi ini membantu kita untuk membentuk program dan menganalisis untuk
keputusan dan tindakan selanjutnya. Di Amerika dikenal memiliki individualistik
yang sangat tinggi. Tidak ada negara lain yang memiliki tekanan individual yang
baik dan tinggi seperti di Amerika, disana orang akan sukses karena kemampuan
mereka sendiri. Amerika juga dikenal sangat menomorsatukan keuntungan dan hasil
akhir, sehingga banyak perusahaan yang berfokus dan melihat bagaimana hasil
akhir pekerjaan mereka dibanding prosesnya.
ORGANISASI dan KECENDERUNGAN MANAJEMEN di
AMERIKA
Berdasarkan apa yang telah kita pelajari sejauh ini tentangbentuk
budaya di Amerika, menilai bagaimana karakteristik orang dari deskripsi ini
dapat membangun sebuah organisasi. Pertama, banyak organisasi yang memiliki
penekanan pencapaian individual dan respon yang baik, kontrol dari lingkungan,
dan cara membuat keputusan, pengaturan dan kebijakan, kepercayaan dan teori
bagaimana seseorang dapat menduduki atau meraih keberhasilannya.
Desain organisasi yang banyak digunakan di perusahaan Amerika masih belum banyak
berubah. Mereka cenderung memiliki banyak aliansi dan rekan. Ketika mereka
membutuhkan modal untuk melebarkan bisnis mereka, penelitian pasar untuk
produkbaru kebanyakan perusahaan Amerika akan pergi mencarinya keluar dari
perusahaan. Kebanyakn di seluruh tingkatan pekerja mereka biasa dilihat dari
faktor industri daripada nilai atau jumlah anggota organisasinya. Sehingga
sekali lagi Amerika dikenal memiliki budaya yang sangat mementingkan jumlah
atau hasil jadinya daripada bagaimana cara pekerja mereka bekerja.
ORGANISASI dan KECENDERUNGAN MANEJEMN di
CANADA dan UK
Di Canada dan UK mereka juga dikenal sebagai negara yang
memperhatikan etos berorganisasi atau model operasi dari budaya nasional,
sektor budaya dan budaya perusahaan. Di tingkat nasional yang sebagai kunci
jelas unsur-unsur peraturan serta norma pemerintahan dan faktor budaya seperti tujuan
bersama karyawan dan pihak yang bekerja sama dengan perusahaan,lainnya. Perusahaan
di Inggris lebih bertoleransi daripada perusahaan di amerika. Sebagai contoh mereka
cenderung menentang dewan direksi dan kesatuan sangat suka pemisahan peran
ketua dan CEO antara dua orang seperti
kecenderungan dalam kita untuk mengintegrasikan dua peran ini menjadi satu
orang.
Mereka juga tidak menyukai sistem voting dan memiliki peraturan yang
mencegah Bank memiliki saham utama perusahaan. Dan tambahan lainnya bahwa
perusahaan Inggris, juga jauh lebih sedikit dibebani dengan lapisan pengacara ,mengurangi
uang di lobi pemerintah dan memiliki asosiasi perdagangan umumnya lemah.
Kosultan manajemen juga memiliki pengaruh di dalam perusahaan namun tidak
sekuat dengan kedudukannya di Amerika.
Kanada cenderung memahami kekuatan mereka untuk menutupi kelemahan
perusahaan mereka. Kanada biasanya tidak mengklaim untuk menjadi yang terbaik
pada sesuatu. Kanada sangat percaya dalam kolegialitas. Sebagai contoh, Kanada
adalah salah satu pemimpin dalam menciptakan inisiatif tengah-negara di mana
sekelompok negara di dunia mencoba untuk mendapatkan sesuatu dilakukan
(mendapatkannya untuk kepentingan sendiri).
Jepang dan Keiretsu
Jepang sering menjadi negara pilihan ketika membuat perbandingan
dengan Amerika, Inggris, negara-negara
Anglo lainnya. Banyak orang Barat. agak akrab dengan Jepang dan budayanya .
Ekonomi Jepang tetap kuat di banyak sektor usaha. Nama-nama perusahaan seperti
Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Toyota, Nissan, Honda, dan sebagainya adalah
merek rumah tangga, dan lain lain yang produknya diproduksi oleh mereka. Dalam pandangan ini,
kita beralih sekarang untuk melihat ke dalam organisasi khas Jepang. Hal
pertama yang harus dipelajari adalah bahwa, seperti situasi di AS, mungkin
tidak ada hal yang khas Perusahaan
Jepang, meskipun varians dalam perusahaan-perusahaan Jepang jelas agak lebih
kecil.
Pola Budaya Jepang
Mungkin cara terbaik untuk memahami
bagaimana perusahaan Jepang bekerja dan melakukan bisnis adalah untuk mulai
dengan beberapa pengamatan pada budaya local. Gambaran budaya Jepang termasuk
keyakinan yang kuat. dalam hirarki , kolektivisme kuat , orientasi yang kuat
harmoni , monochronism moderat , dan partikularisme yang kuat . Keyakinan
Hierarchy di Jepang dapat dilihat pada rasa hormat yang mendalam ditunjukkan
kepada orang tua dan orang-orang dalam posisi otoritas . Dalam banyak situasi ,
arahan mereka harus ditaati segera dan tanpa pertanyaan. Memang , konsep
otoritas di Jepang berbeda dari yang biasanya ditemukan di Barat . Pandangan
Barat otoritas melihat kekuatan umumnya mengalir dalam satu arah bawah.
Supervisor atau manajer memberi arah ; orang-orang di bawah dia mengikuti
mereka . Otoritas adalah konsep satu arah. Di Jepang dan banyak negara Asia
lainnya , sebaliknya listrik masih mengalir ke bawah tetapi mereka menjalankan
kekuasaan juga harus menjaga kesejahteraan dan kesejahteraan orang-orang yang
mereka kelola. Dengan kata lain, seorang supervisor mengharapkan nya arahan
yang harus diikuti tanpa pertanyaan , tetapi juga akan menghabiskan waktu yang
cukup membimbing , melatih , dan mengajar bawahan sehingga mereka dapat maju
dalam karir mereka . Bawahan dan dalam banyak kasus keluarga mereka juga - akan
tampak setelah . Dengan demikian , otoritas di sini dipandang sebagai jalan dua
arah ; kedua belah pihak ( atasan dan bawahan )memiliki peran untuk bermain .
Dengan menunda untuk orang-orang di atas Anda , Anda pada dasarnya meminta
mereka untuk terlihat setelah Anda.
Jepang juga merupakan negara yang
sangat kolektif. Grup umumnya lebih diutamakan daripada individu, dan orang-orang
mendapatkan identitas pribadi mereka melalui keanggotaan kelompok mereka. Sebuah pepatah lama, "Paku yang menonjol
akan dipalu turun," terbaik mencontohkan pentingnya keyakinan ini. Kontras
ini ke Amerika dan Inggris pepatah lama, "Tuhan membantu mereka yang
membantu diri mereka sendiri. "kolektivisme vs individualisme. Akibatnya,
karyawan secara alami tertarik pada kelompok di tempat kerja, dan prestasi
kelompok melampaui prestasi individu
pada pekerjaan. Berbasis senioritas (group) imbalan yang sering lebih disukai
berbasis kinerja (individu) penghargaan, khususnya di kalangan karyawan yang
lebih tua.
Harmony yang baik dengan orang lain dan dengan alam merupakan
karakteristik yang kuat. Menghormati untuk lingkungan sekitarnya. Ini bukan
untuk mengatakan bahwa mereka menahan diri dari mengubah atau menantang alam;
sebaliknya, mereka biasanya mencoba ini dengan cara yang sedikit membahayakan
mungkin terhadap lingkungan. Demikian juga, sebagian besar orang Jepang akan
pergi untuk tidak menyinggung siapapun atau membuat konflik terbuka atau
argumentasi. Akibatnya, komunikasi di Jepang cenderung menekankan konteks
setidaknya sebanyak konten nonverbal. Tanda-tanda dan sinyal sering digunakan
untuk menyampaikan pikiran dalam kasus di mana kata-kata mungkin tidak sesuai.
Orang Jepang sering digambarkan sebagai cukup monochromic.
Artinya, mereka cenderung untuk fokus pada satu atau hanya beberapa tugas pada
satu waktu dan pekerjaan dan masalah keluarga yang berkaitan dengan tempat
kerja. Dan akhirnya, banyak pengamat telah mencatat bahwa masyarakat Jepang
cenderung sangat partikularistik. Artinya, aturan hukum yang menjelaskan masyarakat kecuali
secara rutin dibuat untuk teman-teman dan keluarga atau untuk orang orang berpengaruh.
Organisasi dan Manajemen di Jepang
Sebagian besar organisasi di Jepang terintegrasi secara vertikal
keiretsu ( misalnya , Sumitomo , Mitsui , Mitsubishi, Matsushita ) merupakan
pendekatan yang unik untuk organisasi yang telah melayani perusahaan mereka dan
negara mereka bertahun-tahun. Desain organisasi-organisasi ini berakar dalam
sejarah Jepang dan berhasil terutama karena itu adalah dengan kesesuaian
dan budaya nasional. Efek kesesuaian ini
dapat dilihat pada gagal upaya dari banyak perusahaan Barat untuk meniru desain
keiretsu dasar . Berbedab beberapa rekan -rekan mereka Anglo , Amerika dan
bahkan sampai batas tertentu Eropa. Perusahaan-perusahaan Jepang cenderung
memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap , bukan biaya variabel , dan
hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke
waktu. Eksekutif memiliki lebih sedikit daya dan pengambilan keputusan
didistribusikan ke seluruh perusahaan . Pembiayaan lebih kemungkinan berasal
dari dalam lembaga keuangan konglomerat Jepang sendiri ( misalnya , perusahaan
milik bank atau perusahaan asuransi ) , sementara pemasaran penelitian dan
bahkan nasihat hukum sering dilakukan dalam kelompok . Akhirnya , serikat
Jepang cenderung menjadi serikat perusahaan dan lebih erat terkait dengan
kepentingan perusahaan daripada yang terjadi di Barat.
Untuk sukses dalam bisnis, berbagai perusahaan Jepang individu
(kaisha dalam bahasa Jepang) bergabung bersama untuk membentuk sebuah kelompok
usaha, atau jaringan keiretsu. Keiretsu menyediakan dukungan keuangan,
organisasi, hukum, dan logistik untuk anak perusahaan. Misalnya, ketika
Mitsubishi Motors membutuhkan kaca, lembaran logam, komponen listrik, atau kain
untuk jalur perakitan mobil tersebut, kemungkinan untuk mengamankan sebagian
besar, jika tidak semua bahan-bahan dari perusahaan lain dalam Grup Bisnis
Mitsubishi .Jelas, tidak menjadi anggota keiretsu dapat menyebabkan isolasi dan
kehilangan bisnis peluang. Ini adalah isolasi ini dari pasar tidak diizinkan
keanggotaan dalam hubungan bisnis utama
bahwa banyak perusahaan Barat keberatan dalam upaya untuk melakukan
bisnis di Jepang.
Keiretsu Jepang dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: horizontal
(yoko) dan vertikal (tate). Sebuah keiretsu horisontal terdiri dari sekelompok
perusahaan saling biasanya berkerumun di sekitar bank utama, produsen timah,
dan sebuah perusahaan perdagangan, dan diawasi oleh Dewan seorang Presiden yang
terdiri dari presiden kelompok utama perusahaan. Menggambarkan bagaimana sebuah
keiretsu horizontal terorganisir. The "Big six” keiretsu horizontal
Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, dan Dai-Ichi Kangyo Bank Group.
Sebaliknya, keiretsu vertikal terdiri dari manufaktur besar perusahaan
dikelilingi oleh banyak pemasok kecil dan patuh dan distributor yang menjaga
operasi berjalan lancar, biasanya melalui just-in-time (atau kanban) sistem
produksi. Sebagian besar perusahaan mobil Jepang (misalnya, Toyota, Nissan)
adalah keiretsu vertical.
China Gong-si
Lebih banyak orang berbahasa
Mandarin sebagai bahasa pertama mereka dari yang lain sebagai bahasa sampingan
mereka seperti Spanyol, Inggris, Bengali, dan Hindi. Sepanjang China, model
bisnis yang dominan diselenggarakan di sekitar keluarga dan, setidaknya secara
tradisional, didasarkan pada apa yang disebut prinsip Konfusian. Namun, Budaya
Cina, pada kenyataannya, jauh lebih kompleks dari ini. Selain itu, ia terus
berkembang dari waktu ke waktu untuk mengubah keadaan dan permintaan. Oleh
karena itu, kita beralih ke tampilan di dalam Budaya China berbasis luas, masa
lalu, dan sekarang.
Pola Budaya China
Ketika orang Barat mencoba untuk
menggambarkan budaya Cina , mereka selalu memulai benar atau salah dengan
Konfusianisme . Berlawanan dengan kepercayaan populer Barat , Konfusianisme
adalah filsafat , bukan agama. Kong Qui adalah seorang pegawai negeri senior di
China pada abad keenam SM . Nama Barat-nya , Konfusius , sebenarnya adalah
sebuah bentuk Latin dari judul Kongfuzi , yang berarti Great Master Kong . Kong
Qui adalah seorang filsuf moral, terkenal karena pemikirannya tentang karakter
moral yang benar dan tanggung jawab pribadi . Meskipun ia tidak pernah
dipublikasikan pikiran atau filsafat , murid-muridnya yang dikumpulkan mereka
dan kemudian diterbitkan dalam sebuah buku klasik disebut Analects. Dikenal
untuk kebijaksanaan dan wawasan , Kong Qui diumumkan kode perilaku etis bahwa
untuk membimbing hubungan interpersonal dalam kehidupan sehari-hari . Kode ini
disimpulkan di apa yang disebut lima kebajikan utama. Sementara prinsip-prinsip
ini menyarankan cara hidup dalam masyarakat yang lebih luas , mereka juga
memiliki implikasi untuk praktek bisnis saat ini :
·
kesalehan Filial, yang secara tradisional
membutuhkan anak untuk menunjukkan rasa hormat dan ketaatan mutlak ayahnya
setiap saat . Dari prinsip ini kita juga bisa melihat asal familiisme yang
meresapi masyarakat Cina untuk hari ini . Satu keluarga sangat penting karena
mendefinisikan siapa orang dan di mana mereka berada dalam masyarakat yang
lebih luas . Keluarga terlihat setelah sendiri , faktor yang sering mengarah ke
nepotisme yang sering terlihat di Perusahaan Cina. Sebagai bagian dari
familiisme ini , kita melihat terlalu penekanan khusus yaitu ditempatkan oleh
keluarga pada pendidikan dan terus-menerus perbaikan diri sebagai sarana
membantu dalam pengembangan diri sendiri , keluarga , dan masyarakat . Setiap
individu memiliki kewajiban untuk memaksimalkan nya kontribusi terhadap
keluarga.
·
loyalitas mutlak kepada atasan seseorang bisa
dilihat hari ini di komitmen yang kuat ditunjukkan oleh banyak karyawan Cina
terhadap perusahaan dan pemimpinnya . Presiden perusahaan tradisional
mewujudkan esensi dari perusahaan itu sendiri , dan sebagai tersebut harus
dihormati dan diikuti tanpa pertanyaan .
Chinesee gong si
Kebanyakan orang berbicaha bahasa mandarin sebagai bahasa utama
mereka dibandingkan bahasa kedua di dunia termasuk Spanish, English, Bengali
dan Hindi. Diseluruh cina, model bisnis yang di terapkan di keluarga secara
tradisional, didasarkan pada prinsip konfusian. Meskipun demikian, faktanya
budaya cina jauh lebih kompleks dari ini. Selain itu, ini akan berkembang
setiap waktu untuk mengubah keadaan dan permintaan. Karnanya, kita melihat
kembali di dalam cina secara keseluruhan berbasis budaya, masa lalu dan masa
sekarang.
Pola budaya Cina
Ketika barat berusaha menggambarkan budaya cina, mereka selalu
memulai –benar atau salahnya- dengan konfusiarism. Bertentangan dengan
pemahaman western, konfusiarism adalah sebuah filosofi, bukan sebuah agama,
kong Qui adalah PNS senior di cina di abad ke 6 BCE. Nama baratnya konfusian,
yang sebenarnya bahasa latin yang berasal dari kata kongfuzi, yang berarti
Great Master Kong. Kong Qui adalah seorang moral filosofer,dia terkenal karena
pemikiran tentang karakter moral yang benar dan tanggung jawab pribadinya.
Meskipun tidak pernah dipublikasikan pemiikiran atau filsafanya, murid-muridnya
lah yang mengumpulkan mereka (pemikiran dan filsafat) dan kemudian diterbitkan
dalam sebuah buku klasik disebut Analects. Dikenal untuk kebijaksanaan dan
wawasan, diberlakukan kode perilaku etis yang dimaksudkan untuk membimbing
hubungan interpersonal dalam kehidupan sehari-hari. Kode ini diringkas dalam
apa yang disebut lima kebajikan utama (lihat xhibit 6.7). Sementara
prinsip-prinsip ini menyarankan cara hidup di masyarakat yang lebih luas,
mereka juga memiliki implikasi untuk praktek bisnis saat ini.
· Berbakti, yang secara tradisional
membutuhkan anak untuk menunjukkan rasa hormat dan ketaatan mutlak untuk
ayahnya setiap saat. Dari prinsip ini kita juga bisa melihat asal familiisme
yang menembus masyarakat Cina untuk hari ini. Satu keluarga sangat penting
karena mendefinisikan siapa orang dan di mana mereka berada dalam masyarakat
yang lebih besar. Faktor yang sering mengarah ke nepotisme yang sering terlihat
di perusahaan Cina. Sebagai bagian dari familiisme ini, kita melihat terlalu
penekanan khusus yang ditempatkan oleh keluarga pada pendidikan dan
terus-menerus perbaikan diri sebagai sarana membantu dalam pengembangan diri
sendiri, keluarga, dan masyarakat. Setiap individu memiliki kewajiban untuk
memaksimalkan nya kontribusi terhadap keluarga.
· Loyalitas mutlak kepada atasan seseorang
bisa dilihat hari ini di komitmen yang kuat ditunjukkan oleh banyak karyawan
Cina terhadap perusahaan dan pemimpinnya. Presiden perusahaan tradisional
mewujudkan esensi dari perusahaan itu sendiri, dan dengan demikian harus
dihormati dan diikuti tanpa pertanyaan.
· Senioritas yang ketat merupakan pilar
hubungan sosial yang tepat, dengan yang muda menunjukkan rasa hormat dan
ketaatan kepada tua dan memikul tanggung jawab tua untuk kesejahteraan dan masa
depan anak muda.
· Sikap tunduk, awalnya berdasarkan jenis
kelamin, perempuan diperlukan untuk mematuhi suami mereka dalam segala hal.
Peran mereka terutama yang dari ibu rumah tangga, dan itu langka untuk melihat
perempuan dalam bisnis. Mereka dikendalikan sedikit sumber daya atau aset.
Sementara peran seks stereotip masih keluar hari ini, dalam beberapa tahun
terakhir ini telah berkurang dalam besarnya dan perempuan Cina sekarang jauh
lebih mungkin diperlakukan sebagai sama, terutama di daerah perkotaan lebih
makmur negara seperti Shanghai dan Beijing. Memang, sangat umum sekarang untuk
melihat perempuan yang memiliki usaha baik besar maupun kecil, dan, memang,
pengamat menunjukkan bahwa perempuan di China sekarang memiliki lebih kesetaraan
daripada di kebanyakan negara Asia lainnya.
· Saling percaya diantara teman dan rekan
harus dipertahankan setiap waktu. Ini terlihat sebagai kunci dari setiap
hubungan manusia dan penentu utama untuk sebuah humanity dan solidaritas di
dalam sebuah kultur. Meski sekarang, tetap menjaga keharmonisan. Hubungan
antara lingkungan kerja tidak akan pernah selesai pekerjaan untuk karyawan di
semua tingkat di organisasi. Aktivitas bisnis di dasari lebih pada hubungan
personal dan kontak yang di tulis dalam sebuah kontrak. Timbal balik dan
pertukaran memberikan sesuatu yang penting dalam bagian dari proses ini.
Kong Qui dan para pengikutnya
melihat alam semesta sebagai suatu sistem hirarkis diperintah oleh elite
bangsawan berpendidikan . Konsep seperti demokrasi dan kesetaraan yang
direndahkan, sedangkan pembelajaran dan pendidikan yang sangat berharga.
Masyarakat Konfusianisme menekankan kebajikan disiplin diri , kerja keras ,
ketekunan , dan frugality. Oleh karena itu , sifat dasar dari hubungan manusia
bukanlah interaksi antara yang sederajat , melainkan interaksi antara unequals
. Artinya , perilaku antarpribadi yang benar ditentukan oleh usia, jenis
kelamin , dan posisi dalam masyarakat seseorang , dan pelanggaran dalam etiket
sosial ini disertai dengan hukuman berat .
Kelima kebajikan utama diperkuat oleh lima karakteristik tambahan atau
pola sosial masyarakat tradisional Cina . Pertama , mempertimbangkan konsep guanxi . Guanxi
dapat didefinisikan sebagai hubungan pribadi yang kuat antara dua orang dengan
implikasi dari pertukaran terus-menerus favors. lain mendefinisikannya koneksi
hanya sebagai baik atau jaringan sosial yang ketat berdasarkan kepercayaan ,
latar belakang umum , dan pengalaman . Dua orang memiliki Guanxi ketika mereka
dapat mengasumsikan bahwa masing-masing sungguh-sungguh berkomitmen untuk yang
lain terlepas dari apa yang terjadi . Obligasi ini didasarkan pada pertukaran
nikmat (yaitu , modal sosial ) , belum tentu persahabatan atau simpati , dan
tidak harus melibatkan teman-teman . Hal ini lebih utilitarian daripada
emosional . Hal ini juga cenderung mendukung lemah dari kedua belah pihak dalam
pertukaran yang sedang berlangsung , hasil dari doktrin Konghucu merawat mereka
yang kurang beruntung dibandingkan diri sendiri . Gagal memenuhi kewajiban
seseorang di bawah pengaturan ekuitas ini menyebabkan kerugian parah wajah dan
menciptakan penampilan yang tidak dapat dipercaya .
Faktor kedua dalam menentukan
hubungan sosial di Cina ( dan tempat lain di Asia ) adalah mien - tzu , atau
wajah (yaitu , martabat , harga diri , prestise ) . Sebuah prinsip utama dari
Konfusianisme adalah untuk mempertahankan harmony. sosial jangka panjang ini
didasarkan baik pada pemeliharaan hubungan yang benar antara individu dan
perlindungan wajah seseorang . Semua interaksi sosial harus dilakukan dengan
cara di mana tidak ada pihak kehilangan muka . Wajah dapat diklasifikasikan
menjadi dua jenis : lian dan mianzi . Lian dikaitkan dengan perilaku pribadi ,
sementara mianzi adalah sesuatu yang berharga yang dapat dicapai . Di bawah
sistem ini , seorang pria atau wanita Cina mungkin dikritik karena tidak
memiliki lian dan akan terlihat sebagai berhasil jika ia tidak memiliki mianzi
. Biasanya , orang-orang yang berpangkat lebih tinggi memiliki mianzi lebih
besar . Bersama-sama mereka menentukan siapa yang memiliki wajah , yang
mendapatkan itu , dan siapa yang dirugikan itu . Akibatnya , wajah merupakan
komponen kunci dalam pelaksanaan Guanxi . Jika seseorang memiliki sedikit
mianzi , ia memiliki keterbatasan modal sosial yang dapat digunakan untuk
menumbuhkan hubungan sosial .
Sederhananya , wajah
merupakan masyarakat kepercayaan memiliki karakter moral seseorang . Ini
merupakan salah satu citra diri atau reputasi . Hilangnya wajah membuat tidak
mungkin bagi seorang individu untuk berfungsi dengan baik di masyarakat . Hal
ini terjadi ketika seorang individu , baik melalui tindakannya sendiri atau
tindakan orang yang dekat dengannya , gagal memenuhi persyaratan utama
ditempatkan kepadanya berdasarkan posisi sosialnya . Oleh karena itu , jika
seseorang tidak bisa menjaga komitmen , betapapun kecilnya, ia kehilangan muka
. Demikian pula , seseorang kehilangan hadapi ketika dia tidak diperlakukan
sesuai dengan nya stasiun atau posisi dalam masyarakat . Dengan demikian ,
seorang manajer senior akan kehilangan muka jika itu menjadi dikenal bahwa
seorang rekan junior adalah penghasilan gaji yang lebih tinggi atau
dipromosikan di depannya .
Faktor penting ketiga di sini
adalah Renqing , atau kewajiban pribadi . Kewajiban pribadi ini terhutang
kepada individu sebagai hasil dari hubungan Guanxi masa lalu . Artinya,
melibatkan utang yang belum dibayar atau bantuan yang berutang kepada orang
lain sebagai akibat dari nikmat masa lalu dalam hubungan pertukaran berkelanjutan
antara teman dan kolega . Selain berbagai ekspresi sosial ( seperti menawarkan
ucapan selamat atau belasungkawa dan membuat hadiah pada kesempatan yang tepat
) , Renqing sering kali berisi tampilan empati manusia dan sentimen pribadi.
Ini berfokus pada emosi sosial - emosi dimainkan di depan umum - daripada emosi
pribadi , yang sering tersembunyi dari pandangan . Jika seseorang gagal untuk
mengikuti aturan dari ekuitas dalam pertukaran Renqing , seseorang kehilangan
muka , menyakiti perasaan orang lain , dan tampak ugal-ugalan . Hal ini berlaku
bahkan untuk teman-teman terdekat seseorang . Dengan demikian , beberapa telah
diterjemahkan Renqing sebagai " kewajiban manusiawi " bukan kewajiban
pribadi,
yang menyiratkan bahwa pertukaran lanjutan
dari nikmat dengan sentuhan sentimental terlibat .
Keempat , mempertimbangkan
pentingnya peringkat . Prinsip Konfusian dirancang untuk mengenali hirarki dan
perbedaan antara anggota kelas . Akibatnya , persyaratan perilaku individu
berbeda sesuai dengan siapa yang terlibat dalam hubungan. Antara yang sederajat
, pola-pola perilaku tertentu yang ditentukan ada . Anda dapat melihat hal ini
hari ini ketika dua orang asing menemukan pada pertemuan untuk pertama kalinya
bahwa mereka berdua menghadiri sekolah tinggi yang sama atau perguruan tinggi .
Ikatan instan muncul dan ada rasa persahabatan langsung . Di sisi lain , bagi
orang-orang dari luar latar belakang umum ini atau klan , ada sering permusuhan
atau ketidakpercayaan . Pengamat asing mencatat bahwa beberapa orang bisa sangat
tumpul dan sopan ketika berbicara dengan orang asing , namun sangat ramah dan
murah hati ketika berhadapan dengan teman-teman atau kenalan . Ini adalah
pertanyaan tentang milik .
Akhirnya , dalam lingkaran
luas seseorang kenalan , ada tanggung jawab yang jelas untuk menjaga
keharmonisan kelompok . Sekali lagi , prinsip ini menekankan harmoni antara
unequals . Artinya, orang-orang itu link dari peringkat yang tidak setara dalam
kekuasaan , prestise , atau posisi . Karena hubungan pribadi yang kuat di luar
keluarga hanya cenderung terjadi antara orang-orang yang sederajat , usia ,
atau prestise , harmoni adalah cara mendefinisikan semua hubungan resmi tentu
lebih lainnya . Ini adalah tanggung jawab setiap orang untuk terus menjaga
kerukunan ini antara kenalan seseorang dan anggota keluarga , dan usaha yang
cukup besar diinvestasikan dalam melakukannya , termasuk pemberian hadiah .
Tren
Organisasi dan manajemen di Cina
Dalam pandangan tradisi kuat
budaya Cina , itu tidak mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan , baik besar
maupun kecil , mencerminkan warisan ini . Perusahaan Cina umumnya disebut gong
-si ( diucapkan " gong - Suh " ) . Sementara istilah " gong -si
" awalnya disebut perusahaan familyowned swasta , hukum perusahaan baru-baru
ini Cina sekarang menggunakan istilah ini untuk merujuk kepada semua perusahaan
, terlepas dari apakah mereka besar atau kecil , milik keluarga atau milik
negara . Untuk memperjelas perbedaan ini , keluarga-lari perusahaan-perusahaan
kecil dan menengah kini sering disebut jia zu gong -si . Sebuah ilustrasi khas
keluarga menjalankan UKM ditunjukkan pada Exhibit 6.8 .
Ditemukan di seluruh China ,
Taiwan , dan di tempat lain di dunia di mana Cina di luar negeri berkumpul ,
bisnis keluarga Cina cenderung menjadi usaha kewirausahaan kecil yang dimiliki
oleh anggota keluarga dan anggota biasanya mempekerjakan dari keluarga serta
orang lain yang merasa keluarga dapat percaya itu .26 perusahaan-perusahaan ini
sangat lazim di Cina Selatan dan di antara Cina perantauan . Sebagai aturan ,
perusahaan keluarga Cina yang jauh lebih kecil dan menunjukkan kemandirian yang
lebih besar daripada rekan-rekan Jepang atau Korea mereka. Gaya manajemen
dominan dari gong -si adalah patrimonialisme , yang meliputi paternalisme ,
hirarki , kewajiban bersama , tanggung jawab , kekeluargaan , personalisme ,
dan connections. Akibatnya , bisnis yang khas keluarga Cina sering dicirikan
oleh kekuasaan dan pengaruh yang erat kaitannya dengan kepemilikan ,
kepemimpinan otokratis , dan gaya personalistik manajemen dirancang sebagian
untuk membayar kehormatan kepada pendiri atau pemimpin . Hal ini dapat dilihat
dalam contoh Timur Hope Group , di atas . Setelah
dari pemikiran Konfusius , keluarga adalah pendapatan yang paling mendasar dan
satuan pengeluaran . Dalam keluarga , setiap anggota memberikan kontribusi
pendapatan nya untuk dana keluarga yang umum . Setiap anggota kemudian memiliki
hak untuk sebagian dari dana tersebut , sementara sisanya milik keluarga secara
keseluruhan . Kepentingan seluruh keluarga didahulukan dari anggota individu
dan orang lain di luar keluarga. Akibatnya , pemilik usaha cenderung menganggap
bisnis sebagai milik pribadi dari keluarga inti ( bukan individu ) , dan karena
itu enggan berbagi kepemilikan dengan pihak luar atau meminjam dari individu
atau organisasi yang tidak terkait dengan keluarga dalam beberapa cara . Posisi
manajemen puncak sering diisi dengan anggota keluarga , kadang-kadang meskipun
kurangnya kompetensi manajerial. Ukuran perusahaan cenderung kecil . Lebih dari
90 persen dari perusahaan-perusahaan ini mempekerjakan kurang dari lima puluh
orang , termasuk anggota keluarga , dan memfokuskan energi mereka pada area
kecil bisnis - produksi , penjualan , atau service.
Perusahaan gong -si memiliki
struktur sedikit formal , beberapa prosedur operasi standar , dan sedikit
specialization.29 Sementara mereka tidak memiliki struktur dan prosedur formal,
hubungan pribadi cenderung didahulukan dari keprihatinan lebih didefinisikan
secara obyektif seperti efisiensi organisasi . Siapa yang tahu seringkali lebih
penting daripada apa yang diketahui , dan loyalitas karyawan sering lebih
dipilih daripada kinerja aktual . Keputusan sering didasarkan baik pada intuisi
atau hubungan pertukaran bisnis lama . Menurut Ming - Jer Chen , jika perusahaan
keluarga ini memiliki keunggulan kompetitif , terletak dalam ukuran kecil ,
fleksibilitas , jaringan koneksi , dan negosiasi skills.
Seperti disebutkan dalam Bab
3 , budaya kadang-kadang dapat berkembang dari waktu ke waktu dalam menanggapi
rangsangan eksternal . Cina memberikan contoh yang baik ini . Mungkin salah
satu alasan budaya Cina telah bertahan selama ribuan tahun begitu banyak adalah
bahwa hal itu sekaligus baik yang kuat dan fleksibel . Akarnya yang sangat
mendalam , namun cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan pergeseran pasir
politik (dari kekaisaran nasionalisme komunisme kuasi - kapitalisme ) . Seperti
Cina telah mulai makmur dalam menanggapi kebebasan ekonomi yang baru ditemukan
, dan sebagai lebih muda China terkena pemikiran Barat ( misalnya , kapitalisme
, demokrasi , individualisme ) , evolusi yang jelas dalam pemikiran manajemen
dapat dilihat dari manajer yang lebih tua dengan yang lebih muda . 31 Banyak
manajer muda Cina , dengan kesempatan pendidikan yang lebih besar dan lebih
banyak pengalaman di luar negeri , mulai mengembangkan kerangka kerja mereka
sendiri untuk manajemen bisnis yang berbeda secara signifikan dari orang tua
mereka . Pendekatan baru ini mungkin dapat digambarkan sebagai perpaduan antara
yang lama dan baru , Timur dan Barat . Kecenderungan Filosofi manajemen Cina
berubah dengan cepat menuju penekanan lebih besar pada daya saing , inovasi ,
dan tanggung jawab individu . Perubahan ini adalah nyata dan luas . Bagaimana
mereka akan mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan dari pengusaha dan
perempuan Cina di masa depan masih harus dilihat . Yang jelas, bagaimanapun,
adalah bahwa perubahan ini merupakan tantangan besar bagi semua mitra melakukan
bisnis di wilayah tersebut , terlepas dari negara asal mereka .
Jerman
konzern
Jerman adalah negara yang
dikenal luas dan dihormati karena teknologi mutakhir dan keahlian . Hal ini
juga dikenal sebagai produser - biaya tinggi . Menggabungkan kedua sifat ini
menyebabkan posisinya di pasar global sebagai produsen yang inovatif ,
berkualitas tinggi , dan barang dan jasa yang mahal . Namun, karena tekanan
globalisasi terus dan harga poin menjadi faktor yang semakin penting bagi
konsumen global, pertanyaan yang jelas adalah : Bagaimana perusahaan Jerman
dapat bersaing sekarang dan di masa depan? Untuk menggali pertanyaan ini ,
perlu untuk menguji pendekatan yang unik untuk organisasi andmanagement yang
ditemukan di Jerman dan yang Germanic ( dan sampai batas tertentu Nordic )
tetangga
Pola
budaya Jerman
Sejumlah ilmuwan sosial telah
berusaha untuk menggambarkan budaya Jerman secara umum . Geert Hofstede ,
misalnya , menggambarkan khas Jerman sebagai relatif individualistis ( meskipun
tidak begitu ekstrim sebagai orang Amerika ) , tinggi pada penghindaran
ketidakpastian dan maskulinitas , dan relatif rendah daya distance.32 Hall dan
Balai menambahkan bahwa Jerman cenderung sangat tepat waktu tentang waktu ,
mengikuti jadwal ketat , agar permintaan, menghargai ruang pribadi mereka ,
menghormati kekuasaan dan posisi , dan mencari informasi rinci sebelum
pengambilan keputusan . Memang , Hall dan Balai mengutip seorang eksekutif
Perancis mengatakan bahwa " Jerman terlalu sibuk mengelola untuk berpikir
kreatif . "Seperti yang telah dibahas dalam Bab 3 , antropolog budaya menunjukkan
bahwa budaya Jerman yang dominan meliputi orientasi penguasaan , individualisme
moderat dan egaliter , yang kuat orientasi berbasis peraturan , dan pendekatan
monochromic ke waktu.
Untuk pengamat asing , Jerman
cenderung konservatif , formal, dan polite. judul Formal penting dalam
percakapan , dan privasi dan protokol dihargai . Dalam bisnis , Jerman
cenderung bersikap tegas , tapi tidak agresif . Meskipun perusahaan sering
dicirikan oleh departementalisasi yang ketat , keputusan cenderung dibuat
berdasarkan diskusi berbasis luas dan membangun konsensus di antara pemangku
kepentingan utama . Negosiasi didasarkan pada penilaian yang luas data dan
rencana dan , karena Jerman adalah budaya konteks rendah ( di mana kejelasan
pesan penting ) , komunikasi eksplisit dan mudah dipahami oleh orang asing .
Jerman cenderung luas berpendidikan ,
multibahasa , dan banyak bepergian. Mereka sangat dihargai untuk menjadi mitra
terpercaya , serta untuk memandang ke depan kebijakan manajemen sumber daya
manusia mereka. Dalam beberapa tahun terakhir , mungkin karena pandangan dunia
informasi ini , Jerman telah menyaksikan peningkatan fleksibilitas dalam
ekspresi budaya . Namun , perbedaan tetap .
Tren
Organisasi dan manajemen di Jerman
Seperti dengan perusahaan di
negara manapun , sulit untuk generalisasi tentang sifat atau struktur
perusahaan Jerman yang khas ( atau Konzern dalam bahasa Jerman ) . Seperti
Amerika Serikat , perusahaan Jerman umumnya mengambil salah satu dari dua
bentuk hukum : kemitraan terbatas yang ditunjuk oleh ( mit Gesellschaft
beschraenkter Haftung ) GmbH mengikuti nama perusahaan, atau perusahaan saham
publik yang ditunjuk oleh AG ( Aktiengesellschaft ) setelah nama. Dengan
demikian , perusahaan Volkswagen AG adalah perusahaan publik dengan saham publik
. Dalam konglomerat Jerman , perusahaan induk sering disebut sebagai
Muttergesellschaft ( harfiah " perusahaan induk" ) .
Dari sudut pandang
organisasi, perusahaan Jerman biasanya dipimpin dari atas oleh dua papan. Di
bagian paling atas adalah pengawas (atau Aufsichtsrat), seperti yang
ditunjukkan pada Exhibit 6.9. Papan ini, seperti dewan direksi di
perusahaan-perusahaan AS, bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan
perusahaan utama terpenuhi dalam jangka panjang. Anggotanya biasanya dipilih untuk
lima tahun dan hanya dapat diubah dengan suara 75 persen dari saham dengan hak
suara. Fungsi utama dari dewan pengawas adalah mengawasi kegiatan pengelolaan
papan (atau Vorstand), yang terdiri dari tim manajemen puncak perusahaan dan
bertanggung jawab untuk manajemen strategis dan operasional yang sebenarnya.
Kedua papan secara bersama-sama bertanggung jawab atas keberhasilan atau
kegagalan perusahaan Jerman.
Pada tingkat perusahaan,
sistem codetermination yang mengikat secara hukum (Mitbestimmung dalam bahasa
Jerman) mendukung hak-hak pekerja. Sistem ini didasarkan pada keyakinan bahwa
para pemegang saham dan karyawan memiliki hak untuk mempengaruhi kebijakan
perusahaan, dan bahwa maksimalisasi keuntungan harus diperkuat dengan
kepedulian terhadap kesejahteraan sosial. Di bawah codetermination, pekerja
dapat memberikan pengaruh terhadap urusan perusahaan melalui perwakilan di
dewan pengawas. Biasanya, satu-setengah sampai sepertiga dari para anggota
dewan ini dipilih oleh para pekerja - biasanya melalui dewan karya-karya mereka
- sementara pemegang saham memilih sisanya. Dengan demikian, pekerja Jerman
dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pengambilan keputusan
strategis. Selain itu, banyak masalah ketenagakerjaan yang serius dibahas dan
diselesaikan di tingkat eksekutif ini sebelum mereka tumbuh menjadi konflik
besar.
Pada tingkat pabrik, pekerja
mempunyai pengaruh mereka melalui karya dewan. Pekerjaan dewan biasanya tidak
memiliki hak dalam pengelolaan ekonomi perusahaan, tetapi memiliki pengaruh
yang cukup besar dalam kebijakan dan praktek manajemen sumber daya manusia.
Tugas utama mereka adalah untuk memastikan bahwa perusahaan-perusahaan
mengikuti peraturan yang ada untuk karyawannya. Dengan demikian, karya dewan
memiliki hak untuk mengakses informasi perusahaan yang cukup mengenai jalannya
perusahaan, termasuk kinerja ekonomi. Hak yang diberikan kepada karya dewan
dibagi menjadi hak codetermination (hak untuk menyetujui atau menolak keputusan
manajemen) dan hak partisipasi (hak untuk berkonsultasi pada keputusan
manajemen).
Jerman sistem hubungan
industrial sangat standar, luas diatur melalui peraturan negara, dan ditandai
dengan pengakuan formal terhadap hak karyawan di semua tingkat firm. yang
Konsep mendorong partisipasi karyawan yang kuat dalam pengambilan keputusan
perusahaan umumnya disebut (terutama di Eropa ) sebagai demokrasi industrial.
Demokrasi industrial mengacu pada konsensus di antara para pemimpin nasional
dan warga negara di negara yang karyawan di semua tingkat organisasi memiliki
hak untuk terlibat dalam keputusan yang mempengaruhi kesejahteraan jangka
panjang mereka. Nowhere adalah konsep demokrasi industrial yang lebih baik
diilustrasikan daripada di Jerman, di mana yang kuat serikat industri, codetermination, dan bekerja
dewan ciri lingkungan kerja.
Pada tingkat nasional,
konstitusi Jerman menjamin semua warga negara hak untuk bergabung dengan
serikat dan terlibat dalam perundingan bersama. Hal ini juga secara tidak
langsung menjamin hak perusahaan untuk bergabung dengan asosiasi pengusaha.
Saat ini, 42 persen pekerja industri Jerman (dan 30 persen dari semua karyawan
Jerman) adalah anggota serikat, dibandingkan dengan kurang dari 10 persen di
AS. Delapan puluh persen karyawan Jerman adalah anggota berbagai cabang serikat
buruh terbesar Jerman, Deutsche Gewerkschaftsbund (atau DGB). Selain itu,
pemerintah pusat memainkan peran yang kuat dalam hubungan industrial. Semua
partai politik memiliki faksi yang kuat yang mewakili kepentingan pekerja,
meskipun Partai Sosial Demokrat memiliki link terdekat dengan serikat pekerja.
Undang-undang yang luas meliputi standar perburuhan , manfaat , diskriminasi ,
penutupan pabrik , dan hak-hak karyawan.
Perjanjian kerja bersama
dinegosiasikan secara industri-lebar , baik secara nasional maupun regional .
Tawar sedikit langsung terjadi antara serikat pekerja dan pengusaha di tingkat
pabrik . Akibatnya , perbedaan gaji di perusahaan di industri sejenis kecil .
Perselisihan kerja biasanya diselesaikan melalui pengadilan tenaga kerja , yang
terdiri dari tiga orang : seorang hakim profesional yang spesialis dalam hukum
perburuhan , perwakilan serikat pekerja , dan seorang wakil dari asosiasi
majikan . Pengadilan ini memiliki yurisdiksi atas kedua kontrak kerja
individual dan kontrak kolektif yang melibatkan perselisihan industrial .
Sebuah tanda dari perusahaan
Jerman adalah kompetensi teknis yang mereka bawa ke pembuatan begitu banyak
produk yang beragam . Teknik Jerman terkenal di dunia . Alasan utama untuk ini
terletak pada pelatihan manajer dan pekerja . Manajer lini di perusahaan Jerman
biasanya lebih terlatih secara teknis daripada rekan-rekan Eropa atau Amerika
mereka , dengan hubungan yang lebih erat di antara mereka dan para ahli teknis
dalam perusahaan . Berbeda dengan manajer Amerika , sebagian besar manajer
Jerman dilatih sebagai insinyur dan telah menyelesaikan beberapa bentuk program
pelatihan magang kerajinan . Organisasi khas Jerman dibedakan oleh erat merajut
staf teknis suprastruktur nya , terkait erat dengan pengawasan dan tugas-tugas
manajerial yang , bila dikombinasikan , menghasilkan tingkat tinggi
kinerja . Dibandingkan dengan industri
Perancis atau Inggris , perusahaan Jerman memiliki pusat gravitasi yang lebih
rendah ; yaitu , mereka memiliki lebih sedikit proliferasi staf administrasi
dan dukungan dan lebih tangan -on toko manajer lantai ,
Dari supervisor lini pertama
( biasanya dipegang oleh Meister , atau teknisi master) ke atas , manajer
dihormati karena apa yang mereka ketahui dan bukan siapa mereka . Mereka
cenderung jauh lebih mengontrol daripada banyak rekan-rekan mereka di AS .
Sebaliknya , diasumsikan bahwa pekerja dan supervisor akan memenuhi tenggat
waktu , jaminan kualitas dan pelayanan , dan tidak memerlukan pengawasan yang
ketat . Kemerdekaan dalam parameter yang disepakati ciri hubungan kerja antara
manajer dan dikelola .
Di belakang fasad organisasi
perusahaan Jerman adalah gagasan tertentu kompetensi teknis sering disebut
sebagai Technik . Ini menjelaskan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan
untuk kerja. Ini adalah ilmu dan seni highquality manufaktur dan produk
berteknologi maju . Keberhasilan Technik di bidang manufaktur Jerman ini
dibuktikan oleh fakta bahwa lebih dari 40 persen dari produk domestik bruto
Jerman berasal dari manufaktur . Memang , Jerman bertanggung jawab untuk lebih
dari setengah dari semua ekspor manufaktur Uni Eropa . Hal ini untuk alasan ini
bahwa pengetahuan tentang Technik merupakan penentu utama dalam pemilihan
supervisor dan manajer .
Sebuah metode utama untuk
mengembangkan kompetensi teknis ini pada pekerja dimulai dengan luas dan
intensif magang programs.37 pelatihan Diperkirakan bahwa lebih dari 65 persen
dari 15 - dan Jerman 16 - tahun memasukkan beberapa bentuk program pelatihan
kejuruan . Program magang ada tidak hanya untuk pekerjaan manual, tetapi juga
untuk banyak pekerjaan teknis , komersial , dan manajerial . Ada dua bentuk
utama dari pelatihan kejuruan di Jerman . Yang pertama terdiri dari
program-program pelatihan umum dan khusus yang ditawarkan oleh sekolah-sekolah
kejuruan dan politeknik . Yang kedua , disebut sebagai sistem ganda ,
menggabungkan in- house training magang dengan pelatihan kejuruan parttime
mengarah ke sertifikat terampil - pekerja . Ada lebih dari 400 sertifikat
kejuruan yang diakui secara nasional . Kualifikasi untuk setiap sertifikat yang
standar di seluruh negeri , yang mengarah ke tenaga kerja terlatih dengan
keterampilan yang tidak - perusahaan tertentu. Pelatihan sertifikat ini dapat
diikuti oleh kehadiran di salah satu dari banyak Fachschule , atau perguruan
tinggi kejuruan lanjutan . Lulus dari Fachschule yang memfasilitasi pencapaian
Meister ( atau teknisi master) sertifikasi (lihat Bagan 6.10 ) .
dan pemerintah secara
two-thirds/one-third . Pengusaha secara hukum diharuskan untuk melepaskan
pekerja muda untuk pelatihan kejuruan . Perusahaan Jerman juga banyak dikenal
karena dukungan antusias mereka program pelatihan yang disponsori perusahaan .
Mercedes- Benz ( bagian dari Daimler ) , misalnya , secara rutin menawarkan 180
program kejuruan untuk karyawannya . Setiap tahun , perusahaan memiliki lebih
dari 600 karyawan belajar di program pengembangan manajemen kejuruan atau
modular , serta lebih dari 4.000 karyawan yang berpartisipasi dalam beberapa
bentuk pelatihan formal di pusat pelatihan perusahaan .
Sebelum meninggalkan topik
ini , perlu dicatat bahwa dalam beberapa tahun terakhir beberapa orang telah
mengkritik kompleksitas program magang Jerman , serta lamanya waktu yang
dibutuhkan untuk certification.38 Telah dikemukakan bahwa prosedur ini
sertifikasi panjang menghambat kewirausahaan dan kompetitif Jerman posisi di
dunia dengan membatasi akses ke banyak profesi , menghambat perubahan dalam
profesi mereka , dan mencekik kreativitas dan inovasi . Namun, serikat Jerman -
dan banyak perusahaan - menolak perubahan .
Meksiko
Kekuatan kompetitif Meksiko terletak pada tenaga kerja yang murah
dan peningkatan kualitas manufaktur . Produktivitas pekerja secara individu
sangat bervariasi di seluruh Meksiko . Meksiko telah mengembangkan tingkat produktivitas
tenaga kerja yang lebih baik dibandingkan dengan banyak negara-negara industri
maju lainnya. Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah Meksiko telah aktif
berperan dalam peningkatan produktivitas angkatan kerja di Meksiko dengan
memperluas penggunaan program pelatihan yang disponsori pemerintah dan program reinvestment (investasi kembali).
Pola budaya Meksiko
Budaya Meksiko digambarkan sebagai kolektif (collectivistic), hirarkis (hierarchical),
polikronik (polychromic),
paternalistik (paternalistic),
kelompok - berpusat (group-centered),
berorientasi pada keamanan (security-oriented),
agak formal (somewhat formal), dan
terkadang (fatalistic). Nilai-nilai
ini tidak berlaku untuk semua orang Meksiko mengingat Meksiko merupakan sebuah
masyarakat multikultural dengan pengaruh budaya Eropa dan budaya aslinya.
Masyarakat Meksiko dinilai sebagai masyarakat yang berusaha keras untuk
melindungi martabat mereka , menjunjung tinggi kehormatan mereka , dan menjaga
nama baik mereka. Keunikan setiap individu dihormati di Meksiko dan orang-orang
dinilai berdasarkan prestasi, sikap, kepercayaan-kelayakan, dan karakter.
Menghormati adalah unsur yang sangat penting dalam setiap hubungan. Bahkan
komentar atau tindakan yang tidak signifikan dapat diartikan secara negatif dan
dapat merusak kepercayaan antara dua orang.
Budaya bisnis Meksiko beroperasi di bawah sistem kasta yang ketat.
Sebagian besar bisnis dilakukan antara sederajat. Jadi, perusahaan
internasional mengirim presiden untuk bertemu presiden, wakil presiden untuk
bertemu wakil presiden, dan sebagainya.
Meksiko sopan dalam situasi bisnis formal, tetapi menjadi lebih
rileks setelah membentuk posisi relatif dalam hirarki dan mulai mengenal satu
sama lain. Untuk alasan ini, sangat penting bagi para manajer global untuk
menentukan dan mengakui status dari orang yang akan mereka hadapi dalam
persiapan pertemuan, serta menyampaikan posisi mereka. Orang-orang dinilai dari
tampilan luar mereka sebagai citra probadi, sehingga mereka harus berpakaian
dengan baik.
Jaringan sangat penting di Meksiko. Menumbuhkan hubungan pribadi
dengan orang-orang yang mungkin berada dalam posisi untuk membantu Anda sangat
penting untuk mencapai bisnis yang sukses di Meksiko. Hubungan ini biasanya
dibangun di atas hubungan personal yang kompleks daripada kontrak hukum.
Diterima sebagai bagian dari jaringan memerlukan timbal balik. Sebagai bagian
dari membangun hubungan ini, hadiah dipertukarkan selama upacara formal,
terutama selama kunjungan resmi oleh otoritas pemerintah. Untuk Meksiko, hadiah
khas termasuk kerajinan daerah, buku, atau karya seni.
Kunci untuk sukses dalam Meksiko adalah fleksibilitas. Perlunya
menyadari norma-norma budaya, seperti pentingnya hari libur dan festival.
Selain itu banyak perusahaan Meksiko mengambil pendekatan yang lebih
paternalistik dalam hubungan mereka dengan karyawan mereka. Hal ini sering
berarti memberikan pelayanan terhadap karyawan. Perusahaan melakukan subkontrak
bus swasta untuk mengumpulkan para pekerja setiap pagi sebagai alat
transportasi serta menyediakan kafetaria dan makan siang karyawan mereka setiap
hari.
Dalam setiap kebudayaan, penggunaan waktu dapat menjelaskan
tentang bagaimana organisasi dan masyarakat bekerja. Ini jelas berlaku di
Meksiko. Waktu sering digunakan untuk menunjukkan siapa yang lebih penting.
Membuat seseorang menunggu menunjukkan kekuasaan, prestise, dan status. Aspek
lain waktu adalah rasa urgensi atau prioritas dengan mana bisnis dilakukan.
Meksiko terkenal dengan konsep mañana. Idenya di sini adalah bahwa selalu ada hari
lain untuk menyelesaikan pekerjaan hari ini. Selama menunda suatu pekerjaan itu
dirasa lumrah, hal ini tidak sama dengan kemalasan atau ketidak profesionalnya
pelaku pekerja melainkan merupakan suatu bentuk pendekatan yang berbeda untuk
melakukan bisnis yaitu dengan berusaha untuk memprioritaskan kebutuhan. Meksiko
percaya bahwa ada prioritas lain dalam hidup daripada hanya bekerja. Mereka
sering mengambil sikap yang lebih santai, dengan asumsi bahwa hal-hal akan
dapat diselsesaikan pada akhirnya. Di Meksiko, janji tidak dianggap sebagai
kontrak atau kewajiban perusahaan. Komitmen waktu lebih cenderung dibuat untuk
kebutuhan atas rencana pekerjaan akan selesai. Oleh karena itu, orang asing
sebaiknya tidak mengharapkan pekerjaan akan benar-benar selesai ketika
berjanji, sehingga perlu direncakan secara sesuai.
Tren Organisasi dan Manajemen di
Meksiko
Ketika melakukan bisnis di Meksiko, kontak yang tepat dengan
berbagai departemen pemerintah dapat menjadi vital untuk sukses. Bisnis Meksiko
cenderung agak menghina efektivitas pejabat politik pada umumnya, dan sering
mengklaim bahwa mereka tidak ingin ada hubungannya dengan mereka. Namun, di
Meksiko (tempat lain), ketika seorang pejabat kabinet, gubernur, atau walikota
meluncurkan program baru, perusahaan-perusahaan bisnis sejenis sering berlomba
untuk melihat siapa yang mampu menjadi yang pertama untuk mengulurkan tangan
dan berpartisipasi dalam program ini. Keputusan pemerintah dapat memiliki
dampak yang signifikan pada bisnis apapun. Kredibilitas seseorang dalam
meningkatkan bisnis yang proporsional diukur dengan luasnya nya akses ke
pemerintah.
Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah Meksiko telah mengambil
langkah-langkah yang signifikan untuk menindak penyuapan dan korupsi di semua
tingkatan. Ini bukan berarti suap tidak
ada lagi, tetapi jauh lebih halus dan lebih kecil kemungkinannya untuk
melibatkan pengunjung dari negara lain.
Meksiko sebagai bangsa tetap prihatin tentang ekonomi (atau bahkan
politik) yang diserap ke dalam ekonomi AS yang kaya dan berkuasa. "Meksiko
yang malang: begitu jauh dari Tuhan dan begitu dekat Amerika Serikat."
Akibatnya, kedaulatan nasional tetap menjadi isu penting.
Menurut IPADE profesor Carlos Ruiz Gonzalez, kelompok khas Meksiko
bisnis (atau grupo) terdiri dari beberapa perusahaan yang sangat beragam yang
beroperasi dalam hubungan kekeluargaan, saling percaya, dan cooperation.
keseluruhan Grupos biasanya dipimpin oleh CEO yang kuat yang sering juga
sebagai pemegang saham utama. Mengurangi lapisan manajemen sehingga eksekutif
sangat dekat dengan operasi.
Banyak masyarakat Meksiko menghargai hubungan interpersonal yang
kuat, martabat manusia, dan nikmat kehidupan. Ada keyakinan kuat akan
pentingnya mencapai keseimbangan yang sesuai antara kehidupan rumah dan
kehidupan kerja. Akhirnya, pengusaha Meksiko biasanya menegosiasikan kontrak
dan transaksi di restoran, hotel, ruang konferensi, atau wilayah netral
lainnya.
Eksekutif global amati bahwa manajer Amerika dan Meksiko sering
mendekati masalah bisnis dengan cara yang sangat berbeda. Banyak dari perbedaan
ini didasarkan pada kontras keyakinan tentang apa yang merupakan manajemen.
Banyak manajer Meksiko melihat manajer Amerika terlalu berterus terang, terlalu
tidak sabar, dan terlalu segan untuk disalahkan. Di sisi lain, banyak manajer
Amerika melihat manajer Meksiko terlalu sopan, terlalu ragu-ragu, dan terlalu
lambat untuk bertindak. Selain itu, Amerika lebih rasional, keputusan linear
didasarkan pada bukti yang terkait dengan bisnis. Sebaliknya, banyak manajer
Meksiko menggunakan pendekatan yang lebih non-linear, mengingat masalah lain
(misalnya, hubungan pribadi, tradisi, dan loyalitas pribadi) dan mencapai
keputusan melalui diskusi diperpanjang dengan berbagai pihak. Banyak Amerika
melihat tidak ada masalah dalam mengkritik orang lain di depan umum atau
menempatkan kesalahan atau tanggung jawab atas kegagalan pada individu
tertentu. Sebaliknya, banyak orang Meksiko lebih memilih untuk menghindari
menempatkan kesalahan dan bukan fokus pada aspek positif dari perilaku individu
atau kinerja.
Tidak berbeda dengan kecenderungan umum di Cina, pengamat asing
juga menunjukkan bahwa pengelolaan di Meksiko cenderung agak lebih otokratis.
Seorang manajer di Meksiko harus dihormati oleh bawahannya untuk menjadi
tangguh dan tegas, dia juga harus mampu memahami keadaan dan bersikap simpatik.
Manajer di Meksiko cenderung menunjukkan paternalisme. Mereka harus bertindak
seperti pelindung dan memperlakukan bawahan mereka seperti keluarga.
Perusahan Meksiko ditandai dengan kekuatan dan pengambilan
keputusan terpusat. Walaupun kebutuhan untuk mendesentralisasikan fungsi dan
tanggung jawab di diakui, tetapi bos memiliki kata akhir sebagai kunci
pengambil keputusan. Kini generasi muda dengan pendidikan tinggi mulai merubah budaya perusahaan menjadi lebih
reseptif terhadap desentralisasi pengambilan keputusan.
Gaya kepemimpinan Carlos Slim pada Grupo Carso sangat praktis.
Pengambilan keputusan sangat terpusat untuk tujuan pengembangan kelompok secara
keseluruhan dan strategi perusahaan. Tetapi pada saat yang sama, keputusan
pelaksanaan yang cukup terdesentralisasi. Struktur sederhana, organisasi dengan
hirarki minimal, pengembangan pribadi, serta pelatihan internal bagi para
eksekutif bersama dengan fleksibilitas dan kecepatan pengambilan keputusan top-down,
membuat Grupo Carso manjadi salah satu konglomerat kewirausahaan yang paling
gesit di dunia.
Kerangka Pengorganisasian
Dari sudut pandang manajerial, tiga tantangan muncul yang harus
diselesaikan bagi manajer untuk berhasil bekerja dengan organisasi-organisasi
lintas budaya. Pertama, manajer harus mengembangkan pemahaman tentang tren
budaya, mengatur pola, dan gaya manajemen di negara mereka sendiri. Kedua,
manajer harus mengembangkan wawasan dan pemahaman yang cukup mengenai budaya
negara-negara lain dalam melakukan bisnisnya di negara tersebut. Dan akhirnya,
manajer harus terus mengembangkan manajemen dan keterampilan multikultural
mereka sehingga dapat berhasil menjembatani dua budaya ini dan membantu
memenuhi tujuan perusahaan.
Keterampilan ini bisa didapatkan dengan menggunakan analisis
komparatif yang menjabarkan persamaan
dan perbedaan baik yang besar maupun yang kecil diantara berbagai organisasi di seluruh
dunia. Kesimpulan yang paling jelas di sini adalah bahwa berbagai kerangka
pengorganisasian sangat berkorelasi dengan ciri-ciri budaya negara asal mereka.
Pelajaran di sini adalah menempatkan dengan peduli pada budaya ketika mencoba
untuk memahami atau mengelola organisasi di seluruh dunia.
Kesimpulan kedua yang muncul dari tinjauan ini adalah bahwa desain
organisasi dan praktik manajemen sering berkorelasi antar satu sama lain dimana
masing-masing mempengaruhi yang lain. Jelas, bagian dari alasan di balik ini
adalah bahwa perbedaan budaya mempengaruhi baik desain organisasi maupun praktek
manajemen. Terlepas dari variasi budaya lokal, organisasi dan manajer terdiri
dari sistem pembelajaran yang membangun pengalaman masa lalu dan harapan masa
depan dengan mengubah struktur organisasi dan strategi serta praktek manajemen.
Faktor utama dalam perubahan struktur di sini dapat ditemukan
karena berbagai tekanan globalisasi. Pengaruh lain dapat ditemukan dalam
evolusi yang cepat dalam informasi dan teknologi yang memiliki kekuatan untuk
mengubah cara di mana komunikasi mendasar terjadi melalui perusahaan dan
mitra-mitranya
Akhirnya, harus kembali dicatat bahwa, kerangka pengorganisasian
kerja yang dibahas di sini merupakan kecenderungan sentral di berbagai negara.
Berbagai variasi dapat ditemukan di mana-mana. Sehingga kerangka ini hanya
berisi mengenai perbandingan umum lintas budaya, dan tidak dimaksudkan untuk
mewakili pola universal pengorganisasian.
No comments:
Post a Comment