Manajemen Pemasaran Lanjutan - Mengelola Organisasi Pemasaran Holistik Untuk Jangka Panjang

: :  TREN DALAM PRAKTIK PEMASARAN

            Untuk merespons lingkungan yang berubah dengan cepat ini, perusahaan merestrukturisasi praktik bisnis dan pemasaran mereka dengan banyak cara, antara lain

-          Rekayasa Ulang menunjuk tim untuk mengelola proses pembentukan nilai pelanggan dan meruntuhkan dinding pembatas antar departemen

-          Outsourcing (alih daya) membeli nlebih banyak barang dan jasa dari pemasok domestik luar atau asing.

-          Penetapat Tolak Ukur mempelajari “perusahaan dengan praktik terbaik” untuk meningkatkan kinerja

-          Kemitraan dengan Pemasok bermitra dengan lebih sedikit pemasok dengan nilai tambah yang lebih baik.

-          Bermitra dengan Pelanggan bekerja sama secara lebih erat dengan pelanggan untuk menambah nilai pada operasi mereka

-          Melakukan Merger mengakuisisi atau bergabung dengan perusahaan di industri yang sama atau komplementer untuk mendapat skala keekonomisan dan ruang lingkup

-          Mendatarkan mengurangi jumlah tingkat organisasional untuk lebih erat dengan pelanggan

-          Memfokusknan menentukan bisnis dan pelanggan yang paling menguntungkan serta memfokuskan diri pada hal tersebut

-          Mempercepat merancang organisasi dan mengatur proses untuk merespons lebih cepat pada perubahan yang terjadi di lingkungan

-          Memberdayakan mendorong dan memberdayakan personel untuk menghasilkan lebih banyak ide dan mengambil lebih banyak inisiatif

Peran pemasaran dalam organisasi juga berubah. Dalam perusahaan dengan jaringan, setiap bidang fungsional dapat berinteraksi secara langsung dengan pelanggan. Pemasaran tidak lagi mempunyai kepemilikan tunggal dalam interaksi pelanggan, tetapi pemasaran harus mengintegrasikan semua proses yang berhadapan dengan pelanggan sehingga pelanggan melihat satu wajah dan mendengar satu suara ketika mereka berinteraksi dengan perusahaan.

: :  PEMASARAN INTERNAL

            Pemasaran internal mengharuskan semua orang dalam organisasi membeli konsep dan tujuan pemasaran serta terlibat dalam pemilihan, penyediaan, dan pengkomunikasian nilai pelanggan. Hanya ketika semua karyawan menyadari tugas menjadi adalah menciptakan, melayani, dan memuaskan pelanggan, perusahaan akan dapat menjadi pemasar yang efektif.

Mengelola Departemen Pemasaran

            Departemen pemasaran modern dapat dikelola dengan sejumlah cara berbeda, yang kadang-kadang tumpang tindih. Secara fungsional, geografis, berdasarkan produk atau merek, berdasarkan pasar, atau dalam sebuah matriks.

Organisasi Fungsional

            Bentuk organisasi pemasaran paling umum terdiri dari para spesialis fungsional yang melapor ke wakil presiden pemasaran, yang mengkoordinasikan kegiatan mereka.

            Spesialis tambahan bisa mencakup manajer layanan pelanggan, manajer perencanaan pemasaran, manajer logistik pasar, manajer pemasaran langsung, dan manajer pemasaran digital. Keunggulan utama organisasi pemasaran fungsional adalah kesederhanaan administratif-nya. Organisasi fungsional sering menyebabkan perencanaan yang tidak sesuai dengan produk pasar tertentu. Kemudian, setiap kelompok fungsional bersaing dengan kelompok lain untuk mendapatkan anggaran dan status.

Organisasi Geografis

Perusahaan yang menjual ke pasar nasional sering mengatur tenaga penjualannya (dan kadang-kadang fungsi lain, termasuk pemasaran) sepanjang garis geografis. Manajer penjualan nasional dapat mensupervisi 4 manajer penjualan regional, yang masing-masing mensupervisi 6 manajer wilayah, yang mensupervisi 8 manajer penjualan distrik, yang masing-masingnya mensupervisi 10 wiraniaga.

Beberapa perusahaan kini menambahkan spesialis pasar area (manajer pemasaran regional atau lokal) untuk mendukung usaha penjualan di pasar volume tinggi. Perusahaan yang beralih ke penekanan pemasaran regional yang lebih besar adalah McDonald’s, yang kini menghabiskan sekitar 50% dari total anggaran iklannya secara regional; American Airlines, yang menyadari bahwa kebutuhan perjanalanan orang Chicago dan Southwestern sangat berbeda di bulan-bulan musim dingin; dan Anheuser-Busch, yang membagi pasar regional menjadi segmen etnik dan demografis, dengan kampanye iklan yang berbeda untuk setiap segmen.

Organisasi Manajemen Produk atau Merek

Perusahaan yang memproduksi beragam produk dan merek sering mendirikan organisasi manajemen produk (atau merek). Organisasi manajemen produk tidak menggantikan organisasi fungsional, tetapi bertindak sebagai lapisan manajemen lainnya. Manajer produk mensupervisi manajer kategori produk, yang selanjutnya mensupervisi manajer produk dan merek tertentu.

Kraft menggunakan organisasi manajemen produk di divisi post-nya, dengan manajer kategori produk terpisah yang bertugas menangani sereaal, makanan hewan peliharaan, dan minuman. Dalam kelompok produk sereal, kraft mempunyai manajer subkategori terpisah untuk sereal bergizi, sereal tanpa pemanis bagi anak-anak, sereal keluarga, dan sereal lain-lain.

Manajemen produk dan merek kadang-kadang mempunyai karakter sistem pola jaringan pengumpul dan pengumpan (hub-and-spoke system). Beberapa tugas atau merek yang dapat dilakukan manajer merek meliputi:

-          Mengembangkan strategi jangka panjang dan kompetitif untuk produk

-          Menyiapkan rencana pemasaran dan peramalan penjualan tahunan

-          Bekerja sama dengan agensi iklan dan pengadaan barang untuk mengembangkan teks, program, dan kampanye

-          Meningkatkan dukungan produk di antara tenaga penjualan dan distributor

-          Mengumpulkan intelijen yang berkesinambungan tentang kinerja produk, sikap pelanggan dan penyalur, serta masalah dan peluang baru.

-          Mengadakan perbaikan produk untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus berubah

Namun meskipun demikian, organisasi ini juga mempunyai kelemahan anatara lain:

-          Manajer produk dan merek mungkin tidak mempunyai cukup wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka.

-          Manajer produk dan merek menjadi ahli di bidang produk mereka, tetapi jarang mencapai keahlian fungsional

-          Sistem manajemen produk sering memerlukan biaya tinggi.

-          Manajer merek biasanya mengelola merek hanya untuk jangka pendek

-          Fragmentasi pasar mempersulit pengembangan strategi nasional. Manajer pasar harus menyenangkan kelompok penjualan lokal dan regional, mentransfer kekuatan dari pemasaran ke penjualan.

-          Manajer produk dan merek lebih memfokuskan perusahaan untuk membangun pangsa pasar daripada hubungan pelanggan.

Alternatif kedua dalam organisasi manajemen produk adalah tim produk. Ada tiga jenis struktur: tim produk vertikal, tim produk segitiga, dan tim produk horizontal.

         

      TIM PRODUK VERTIKAL                      TIM PRODUK SEGITIGA

TIM PRODUK HORIZONTAL

            Pendekatan tim produk segitiga dan horizontal memungkinkan setiap merek utama dijalankan oleh tim manajemen aset merek (brand-asset management team-BAMT) yang terdiri dari perwakilan kunci dari fungsi-fungsi yang memengaruhi kinerja merek. Perusahaan terbentuk dari beberapa BAMT yang secara berkala melapor ke komite direktur BAMT, dan selanjutnya melapor ke pejabat kepala penentuan merek.

            Alternatif ketiga untuk organisasi manajemen produk adalah menghilangkan posisi manajer produk untuk produk kecil dan menugaskan dua atau lebih produk kepada setiap manajer yang tersisa. Hal ini layak dilakukan ketika dua atau lebih produk menarik kelompok kebutuhan yang serupa.

            Alternatif keempat adalah memperkenalkan manajemen kategori, yang dalam alternatif ini, perusahaan memfokuskan diri pada kategori produk untuk mengelola mereknya.

            Keunggulan lain dari manajemen kategori adalah peningkatan kekuatan perdagangan. Karena perdagangan eceran cenderung untuk memikirkan profitabilitas dalam hal kategori produk, P&G merasa masuk akal untuk menanganinya dengan lini yang dibuat serupa.

Organisasi Manajemen Pasar

Banyak perusahaan menjual ke berbagai pasar. Ketika pelanggan dibagi menjadi kelompok pengguna yang berbeda dengan kelompok preferensi dan praktik pembelian yang berbeda, organisasi manajemen-pasar (market-management organization) dapat diterapkan. Manajer pasar mensupervisi beberapa manajer pengembangan pasar, spesialis pasar, atau spesialis industri dan menciptakan layanan fungsional sesuai kebutuhan.

Manajer pasar adalah orang staf (bukan lini), dengan tugas yang sama dengan tugas manajer produk. Mereka mengembangkan rencana jangka panjang dan tahunan bagi pasar mereka. Kinerja mereka dinilai berdasarkan pertumbuhan dan profitabilitas pasar. Keunggulan terkuatnya adalah mengelola kegiatan pemasaran untuk memenuhi kebutuhan kelompok pasar yang berbeda dan tidak hanya memfokuskan diri pada fungsi, wilayah, atau produk pemasaran.

Dalam organisasi manajemen pelanggan (customer-management organization), perusahaan dapat mengelola diri untuk memahami dan berurusan dengan pelanggan perorangan dan bukan dengan pasar massal atau bahkan segmen pasar.

Organisasi Manajemen Matriks

Perusahaan yang memproduksi banyak produk untuk banyak banyak pasar mungkin menerapkan organisasi matriks. Sebagian perusahaan menyediakan konteks di mana matriks dapat berkembang mendatar, organisasi tim yang ramping dan memfokuskan diri pada proses bisnis yang lintas fungsi secara horizontal. DuPont adalah pelopor dalam pengembangan struktur matriks.

DUPONT

Sebelum dipisah, departemen serat tekstil DuPont terdiri dari manajer produk terpisah untuk rayon, asetat, nilon, orlon, dan dakron, dan manajer pasar secara terpisah untuk busana pria, busana wanita, perabot rumah tangga, dan pasar industri. Manajer produk merencanakan penjualan dan laba untuk serat mereka masing-masing. Mereka meminta manajer pasar untuk memperkirakan berapa banyak serat yang dapat mereka jual di setiap pasar pada harga yang direncanakan. Meskipun demikian, manajer pasar, biasanya lebih tertarik memenuhi kebutuhan pasar daripada mendorong serat tertentu. Dalam menyiapkan rencana pasar mereka, mereka menanyakan harga rencana dan ketersediaan serat kepada setiap manajer produk. Perkiraan penjualan akhir manajer pasar dan manajer produk harus ditambahkan ke jumlah keseluruhan yang sama.

Manajemen Pasar
Manajer Produk		Busana Wanita	Busana Wanita	Perabot Rumah Tangga	Pasar Industri
	Rayon
	Asetat
	Nilon
	Orlon
	Dakron

Perusahaan seperti DuPont dapat melangkah satu tahap lebih jauh dan memandang manajer pasar sebagai pemasar utama, dan manajer produk mereka sebagai pemasok. Organisasi matriks tampak menarik dalam perusahaan multiproduk, multipasar. Masalahnya adalah organisasi ini mahal dan sering menimbulkan konflik

Hubungan dengan Departemen Lain

Di bawah konsep pemasaran, semua departemen harus “memikirkan pelanggan” dan bekerja sama untuk memuaskan hubungan dan harapan pelanggan. Departemen pemasaran harus mengarahkan perusahaan ke titik ini. Wakil presiden pemasaran, atau CMO, mempunyai dua tugas:

-          Mengoordinasikan kegiatan pemasaran internal perusahaan dan

-          mengoordinasikan pemasaran dengan fungsi keuangan, operasi, dan fungsi perusahaan lain untuk melayani pelanggan.

Namun hanya ada sedikit kesepakatan tentang berapa banyak pengaruh dan wewenang departemen pemasaran terhadap departemen lain. Departemen mendefinisikan masalah dan tujuan perusahaan dari sudut pandang mereka sehingga konflik kepentingan dan masalah komunikasi tidak dapt terhindarkan. Umumnya, wakil presiden pemasaran harus bekerja secara persuasif, bukan dengan otoritas.

            Kini banyak perusahaan memfokuskan diri pada proses kunci dibandingkan dengan departemen, karena organisasi departemen bisa menjadi penghalang terhadap kinerja yang lancar dari proses bisnis dasar. Mereka menunjuk pemimpin proses, yang mengelola tim lintas disiplin yang mencakup pemasaran dan wiraniaga. Hasilnya adalah personel pemasaran bisa mempunyai tangguing jawab lini yang solid kepada tim mereka dan tanggung jawab tidak langsung kepada departemen pemasaran.

Membangun Organisasi Pemasaran Kreatif

            Banyak perusahaan menyadari bahwa mereka tidak benar-benar digerakkan oleh pasar dan pelanggan-mereka digerakkan oleh produk dan penjualan. Hal ini membutuhkan:

1.      pengembangan hasrat seluruh perusaahaan bagi pelanggan

2.      pengelolaan segmen pelanggan dan bukan segmen produk

3.      pemahaman pelanggan melalui riset kualitatif dan kuantitatif

meskipun perusahaan harus berorientasi pada pelanggan, hal itu tidaklah cukup. Organisasi juga harus kreatif. Saat ini semakin banyak perusahaan yang meniru keunggulan dan strategi satu sama lain.

: :  Pemasaran yang Bertanggung Jawab Secara Sosial

            Pemasaran Sosial (social marketing) oleh organisasi nirlaba atau pemerintah memperluas gerakan amal, seperti “katakan tidak pada narkoba” atau “banyak berolahraga dan makan makanan sehat”.

            Beberapa keberhasilan pemasaran sosial global yang terkenal meliputi hal berikut:

-          terapi rehidrasi oral di Honduras secara signifikan mengurangi tingkat kematian yang disebabkan oleh diare pada anak balita

-          pemasar sosial mendirikan stan di pasar dimana para ibu rumah tangga Uganda dapat membeli alat kontrasepsi dengan harga terjangkau

-          population Communication Services menciptakan dan mempromosikan dua lagu yang sangat populer di Amerika Latin, “stop” dan “when we are together”, untuk membantu para wanita muda “berkata tidak”

-          the National Heart, Lung, and Blood Institute berhasil meningkatkan kesadaran tentang kolesterol dan tekanan darah tinggi, yang membantu mengurangi tingkat kematian secara signifikan

Pemilihan tujuan atau arah yang benar bagi program pemasaran sosial merupakan hal yang penting. Contoh berikut ini menggambarkan kisaran tujuan yang mungkin.

Kampanye kognitif:

·         Menjelaskan nilai nutrisi berbagai makanan

·         Menjelaskan arti penting konservasi

Kampanye tindakan:

·         Menarik orang untuk imunisasi massal

·         Memotivasi orang untuk memilih “ya” pada masalah tertentu

·         Memotivasi orang untuk mendonorkan darah

·         Memotivasi wanita untuk melakukan pap test

Kampanye perilaku:

·         Menurunkan minat merokok

·         Menurunkan penggunaan obat keras

·         Menurunkan konsumsi alkohol yang berlebihan

Kampanye nilai:

·         Mengubah ide tentang aborsi

·         Mengubah sikap orang yang berpikiran sempit

Beberapa faktor keberhasilan kunci dalam mengembangkan dan mengimplementasikan program pemasaran sosial meliputi:

·         Mempelajari literatur dan kampanye sebelumnya

·         Memilih pasar sasaran yang paling siap merespons

·         Mempromosikan satu perilaku yang dapat dilaksanakan dengan cara yang jelas dan sederhana

·         Menjelaskan manfaat kata-kata yang meyakinkan

·         Membuat perilaku mudah diadopsi

·         Mengembangkan pesan dan media yang menarik perhatian

·         Mempertimbangkan pendekatan pendidikan-hiburan

Proses perencanaan  pemasaran sosial

Di mana kita?

·         Menentukan fokus program

·         Mengidentifikasi tujuan dan kampanye

·         Menjalankan analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT)

·         Meninjau usaha masa lalu dan usaha yang serupa

Ke mana kita ingin pergi?

·         Memilih pemirsa sasaran

·         Menentukan tujuan dan arah

·         Menganalisis pemirsa sasaran dan persaingan

Bagaimana kita akan sampai ke sana?

·         Produk: merancang penawaran pasar

·         Harga: mengelola biaya perubahan perilaku

·         Distribusi: menyediakan produk

·         Komunikasi: menciptakan pesan dan memilih media

Bagaimana kita akan tetap berada pada jalur yang benar?

·         Mengembangkan rencana untuk evaluasi dan pengamatan

·         Menentukan anggaran dan menemukan sumber pendanaan

·         Menyelesaikan rencana implementasi

: :  Evaluasi dan Kendali

            Selain kebutuhan untuk mengamati dan mengendalikan kegiatan pemasaran, banyak perusahaan tidak mempunyai cukup kendali atas prosedur. Tabel dibawah ini menyebutkan empat jenis kendali pemasaran yang dibutuhkan: kendali rencana tahunan, kendali profitabilitas, kendali efisiensi, dan kendali strategis.

Jenis kendali Pemasaran	Tanggung jawab utama	Tujuan kendali	Pendekatan
Kendali rencana tahunan	Manajemen puncak Manajemen menengah	Mempelajari apakah hasil yang di rencanakan tercapai	·         Analisis penjualan
			·         Analisis pangsa pasar
			·         Analisis keuangan
			·         Analisis kartu nilai
			·         Rasio penjualan terhadap beban
Kendali profitabilitas	Kontroler pemasaran	Mempelajari di mana perusahaan menghasilkan dan kehilangan uang	Profitabilitas berdasarkan:
			·         Produk
			·         Wilayah
			·         Pelanggan
			·         Segmen
			·         Saluran dagang
			·         Ukuran pesanan
Kendali efisiensi	Manajemen lini dan staf kontroler pemasaran	Untuk mengevaluasi dan meningkatkan efisiensi pengeluaran dan dampak pengeluaran pemasaran	Efisiensi:
			·         Tenaga penjualan
			·         Iklan
			·         Promosi penjualan
			·         Distribusi
Kendali strategis	Manajemen puncak Auditor pemasaran	Mempelajari apakah perusahaan sedang mengejar peluang terbaiknya dengan memerhatikan pasar, produk, dan saluran	·         Instrumen peringkat efektivitas pemasaran
			·         Audit pemasaran
			·         Tinjauan kesempurnaan pemasaran
			·         Tinjauan tanggung  jawab etis dan sosial perusahaan

Kalkulasi biaya Langsung Versus Biaya Penuh

            Layaknya semua sarana informasi, analisis profitabilitas pemasaran dapat mengarahkan atau menyesatkan eksekutif pemasaran, tergantung pada seberapa baik mereka memahami metode dan batasannya. Hal yang jauh lebih serius adalah elemen penilai lain yang memengaruhi analisis profitabilitas-baik untuk mengalokasikan biaya penuh maupun hanya biaya langsung dan biaya yang dapat  dilacak dalam mengevaluasi kinerja entitas pemasaran. Kemudian dibedakan tiga jenis biaya sebagai berikut:

1.      Biaya langsung, kita mengarahkan biaya langsung ke entitas pemasaran yang tepat secara langsung. Komisi penjualan adalah biaya langsung dalam analisis profitabilitas wilayah penjualan, wiraniaga, atau pelanggan. Pengeluaran iklan adalah biaya langsung dalam analisis profitabilitas produk dengan memerhatikan bahwa setiap iklan hanya mempromosikan satu produk. Biaya langsung lain untuk tujuan khusus adalah sebab gaji dan perjalanan tenaga penjualan.

2.      Biaya bersama yang dapat dilacak, kita hanya dapat membebankan biaya bersama yang dapat dilacak secara tidak langsung, tetpai dengan basis yang dapat diterima, kepada entitas pemasaran. Dalam contoh ini, kita menganalisis biaya sewa dengan cara ini.

3.      Biaya bersama yang tidak dapat dilacak, biaya bersama yang dialokasikan untuk entitas pemasaran yang benar-benar sembarang adalah biaya bersama yang tidak dapt dilacak. Pengalokasian beban “citra korporat” dengan cara yang sama untuk semua produk akan bersifat sembarang karena semua produk tidak mempunyai manfaat yang sama. Untuk mengalokasikan biaya tersebut secara proporsional terhadap penjualan berbagai produk juga akan bersifat sembarang karena penjualan produk relatif mencerminkan banyak faktor selain pembentukan citra korporat. Contoh lain adalah gaji manajemen puncak, pajak, bunga, dan biaya overhead lainnya.

Audit Pemasaran

            Perusahaan yang menemukan kelemahan harus melakukan studi mendalam yang disebut sebagai audit pemasaran. Audit pemasaran (marketing audit) adalah pemeriksaan komprehensif, sistematis, independen, dan berkala dari lingkungan, tujuan, strategi, dan kegiatan pemasaran unit bisnis atau perusahaan, dengan pandangan untuk menentukan wilayah masalah dan peluang serta merekomendasikan rencana aksi untuk meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan. Berikut merupakan empat karakteristik audit pemasaran:

1.      Komprehensif, audit pemasaran mencakup semua kegiatan pemasaran utama sebuah bisnis, bukan hanya beberapa poin yang bermasalah. Audit ini akan disebut audit fungsional jika hanya mencakup wiraniaga, penetapan harga, atau beberapa kegiatan pemasaran lain. Meskipun audit fungsional itu berguna, kadang-kadang audit fungsional menyesatkan manajemen. Perputaran wiraniaga yang berlebihan, misalnya, bisa jadi bukan merupakan tanda pelatihan atau kompensasi wiraniaga yang buruk, tetapi lemahnya produk dan promosi perusahaan. Audit pemasaran komprehensif biasanya lebih efektif untuk menemukan sumber masalah sebenarnya.

2.      Sistematis, audit pemasaran adalah pemeriksaan secara berurutan mengenai lingkungan pemasaran makro dan mikro organisasi, tujuan dan strategi pemasaran, sistem pemasaran, dan kegiatan tertentu. Audit mengindikasikan perbaikan yang paling diperlukan, memasukkan perbaikan tersebut ke dalam rencana tindakan korektif dengan langkah jangka pendek dan jangka panjang untuk meningkatkan efektivitas keseluruhan.

3.      Independen, pemasar dapat mengadakan audit pemasaran dalam enam cara yaitu audit mandiri, audit lintas, audit dari atas, kantor auditing perusahaa, gugus tugas edit perusahaan, dan audit dari luar. Audit mandiri, yang pada cara tersebut manajer menggunakan daftar periksa untuk memeringkat operasi mereka sendiri, kurang objektif dan independen. 3M Company menggunakan kantor auditing perusahaan yang baik, yang menyediakan layanan audit pemasaran kepada divisi berdasarkan permintaan. Meskipun demikian, umumnya, audit terbaik berasal dari konsultan luar yang memiliki objektivitas yang diperlukan, pengalaman luas di sejumlah industri, mengenal industri yang di audit, serta waktu dan perhatian yang tidak berbagi.

4.      Periodik, umumnya, perusahaan hanya mengadakan audit pemasaran setelah penjualan menurun, moral wiraniaga berkurang, dan terjadinya masalah lain. Perusahaan masuk ke dalam krisis sebagian karena perusahaan tersebut gagal meninjau operasi pemasaran mereka sepanjang masa-masa bagus. Audit pemasaran secara periodik dapat memberi manfaat kepada perusahaan baik di saat sehat maupun ketika mengalami kesulitan.

Audit pemasaran dimulai dengan rapat antara pejabat perusahaan dan auditor pemasaran untuk melaksanakan kesepakatan pada tujuan, cakupan, kedalaman, sumber data, format laporan, dan kerangka waktu audit. Audit mencakup rencana terperinci tentang siapa yang akan diwawancarai, pertanyaan yang akan diajukan, serta di mana dan kapan untuk meminimalkan waktu dan biaya. Peraturan utama dalam audit pemasaran adalah: jangan hanya bergantung pada manajer perusahaan untuk data dan opini. Bertanyalah kepada pelanggan, penyalur, dan kelompok di luar perusahaan. Banyak perusahaan tidak benar-benar tahu bagaimana pelanggan dan penyalur melihat mereka, atau tidak benar-benar memahami kebutuhan pelanggan secara penuh.