Manajemen Lintas Budaya - Model budaya, kognisi, dan tindakan manajerial

Model budaya, kognisi, dan tindakan manajerial

Orang belajar banyak dari sejarah dan tradisi mereka. Catatan lama yang berasal dari penghuni tetap dan penjelajah, pendatang baru dan budak-budak, sejarawan dan tokoh-tokoh terkenal yang menggambarkan perkembangan budaya lokal dan menginformasikan kepada generasi sekarang tentang perbedaan satu budaya dengan budaya yang lain. Salah satu contoh catatan tersebut berasal dari Spanyol yang menggambarkan hubungan yang baik antara budaya dan kognisi (kesadaran dalam pengetahuan). Cerita berlanjut pada tahun 1526, seorang juru tulis Aztec diberitahu oleh seorang pejabat kolonial Spanyol untuk mencatat semua item yang dikumpulkan dari hasil upeti untuk Raja Spanyol. Juru tulis dengan hati-hati memasuki setiap item yang diinventarisasi ke dalam kategori yang sesuai: pena emas, kapas dan jubah berbulu, batu halus dan batu kasar, biji coklat, dan sebagainya. Setelah beberapa minggu, pejabat Spanyol mengunjungi juru tulis untuk memeriksa kemajuan. Dia memeriksa hasil catatan dengan sangat bingung dan marah, dia berkomentar bahwa semua pencatatan tidak berharga karena dia tidak dicantumkan jumlah dari emas, perak , atau batu mulia . Juru tulis menjawab bahwa ia telah mencatat semua hal yang ada dari item terkecil dengan kategori yang jelas : semua item yang tahan lama, diikuti oleh benda-benda bulat, benda datar, benda-benda silindris, dan benda-benda keras .Pejabat itu tidak tahu bagaimana bereaksi terhadap penjelasan yang aneh tersebut (dalam pandangannya, hal itu sangat tidak berguna). Dia secara pribadi tahu bahwa juru tulis itu orang yang jujur dan pintar, tetapi hasil pekerjaannya benar-benar jauh dari hasil yang diharapkan .

Manajer-manajer dari perusahaan global sering menemukan situasi yang sama dengan orang-orang dari Spanyol atau juru tulis Aztec tersebut ketika berhadapan dengan orang-orang dari budaya lain. Beberapa orang asing dapat dengan mudah mengganggu pemahaman kita tentang apa yang sedang terjadi , serta setiap kemungkinan kerjasama di antar budaya .Meskipun semua manusia memiliki kesamaan dalam fungsi dan kemampuan psikis (mental), tetapi terlalu sering proses mental kita tampaknya bekerja untuk memisahkan bukannya menyatukan orang. Manajer berpengalaman telah belajar bahwa jika mereka dapat memahami mental seseorang yang bekerja sama dengan orang dari budaya yang berbeda, pekerjaan mereka kemungkinan akan menyakitkan, tidak efektif, dan memakan waktu. Untuk mendapatkan menyelesaikan masalah ini, manajer perlu memahami bagaimana budaya dapat mempengaruhi fungsi pikiran manajerial.

Jika kita bertanya kepada ahli psikologi dan manajemen untuk mengidentifikasi proses dimana orang memperoleh, mengubah, dan memanfaatkan informasi dalam rangka mencapai tujuan mereka, ada kemungkinan bahwa psikolog akan menyebutnya kognisi (proses memperoleh pengetahuan), sedangkan manajer akan menyebutnya manajemen. Dan keduanya akan benar. Manajemen membutuhkan pemahaman tentang
apa yang ada di balik tindakan. Lebih khusus lagi, membutuhkan pengetahuan tentang bagaimana fungsi pikiran kita, bagaimana fungsi pikiran orang lain, dan bagaimana kita berhubungan antara pola mental kita dengan pola mental orang lain di dalam organisasi. Ini adalah poin penting. Kita tidak akan berhasil dengan orang lain jika kita tidak memahami mereka. Dengan demikian, di sini kita mulai melihat bagaimana dan mengapa pikiran manajer dan karyawan dalam budaya yang berbeda bekerja dengan cara yang sama dan berbeda secara bersamaan.

Adanya variasi budaya tentang proses pemahaman manusia mungkin terdengar sedikit aneh orang yang hanya mengetahui sedikit tentang pemikiran manusia . Namun, untuk menempatkan topik ini dalam perspektif , meninjau kembali bahwa otak manusia saat lahir beratnya hanya sekitar seperempat dari otak manusia usia dewasa  dimana pematangan fisik otak sudah lengkap. Jadi tiga per empat dari otak manusia pembangunan dan pengembangan terjadi di luar rahim dan kontak dengan lingkungan luar di sekitarnya termasuk pengaruh budaya. Dengan demikian , budaya dan kognisi dapat dipahami di dalam hubungan antara pikiran dan tindakan di mana budaya mempengaruhi perilaku kita, yang pada pada akhirnya dapat memperkuat atau menantang pikiran dan keyakinan kita. Masing-masing individu tidak dapat sepenuhnya dipahami secara terpisah dari lingkungannya, dan budaya dan kognisi berjalan beriringan dalam setiap upaya untuk memahami bagaimana orang berpikir dan berperilaku dalam pengaturan organisasi .

Kebudayaan dan kognisi saling mempengaruhi baik melalui waktu maupun kontak dengan orang lain, dan keduanya akhirnya akan mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Pengetahuan kita tentang dunia tidak hanya pengetahuan murni yang berasal di luar diri kita sendiri, melainkan pengetahuan tentang sesuatu di luar diri kita yang juga terkait dengan sesuatu yang lain. Ini hal bersifat obyektif dan subyektif dan tentu saja relatif. Dalam hal ini, sangat mudah untuk memahami pendapat terkenal dari filsuf Inggris George Berkeley tentang bagaimana sesuatu yang secara bersamaan dapat muncul oleh indera kita untuk menjadi dingin dan hangat tergantung pada apakah kita menyentuhnya dengan tangan hangat atau dingin.

Interaksi antara tujuan "disana" dan "disini" dapat dihubungkan dengan belajar perilaku tentang budaya sehingga kita dapat memilih salah satu cara untuk melihat dan mengevaluasi sesuatu yang lain. Kegiatan sederhana dalam kehidupan menganggap suatu pendekatan budaya cocok bagi mereka tetapi pendekatan ini seringkali bukan tanpa risiko. Bekerja di sebuah bank investasi di London dan New York misalnya, bagi karyawan yang menolak (menentang) pasar terbuka dan kapitalisme dapat menyebabkan frustasi dan menghambat dalam kemajuan karir. Budaya kerja dari The City dan Wall Street akan cenderung memaksa orang tersebut keluar bukannya menoleransi sikap atau perilaku yang bertentangan dengan norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku. Hal yang sama dapat terlihat pada budaya nasional, dimana orang asing secara rutin dikucilkan, dihukum, atau lebih buruk.

Dalam mencoba untuk memahami bagaimana hal ini dalam situasi sosial, termasuk dalam bisnis dunia, kita dapat mengidentifikasi setidaknya tiga proses kognitif yang sederhana (tabel 4.1). Pertama, kita mengalami kejadian-kejadian di dunia luar; kita memilih apa yang ingin kita lihat dan apa yang tidak ingin dilihat. Ini disebut pilihan persepsi. Kedua, kita kategorikan atau mengklasifikasikan apa yang telah kita lihat atau alami menurut pedoman perbandingan yang rasional; kita mempertimbangkan apa yang penting atau tidak penting, apa yang baik atau buruk. Ini disebut sebagai evaluasi kognitif. Dan ketiga, berdasarkan evaluasi kognitif ini, kita menentukan apakah apa yang terjadi sesuai dengan apa yang kamu percayai akan terjadi. Hal ini disebut konsistensi kognitif dan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku (misalnya, Anda menyukai pekerjaan Anda dan Anda berniat untuk tetap bekerja).

Bukti 4.1 Culture, kognisi, dan tindakan manajerial

  Lingkungan Budaya                         Proses Kognitif                                               Tindakan Manajerial

- Seleksi perseptual - Evaluasi Kognitif - Konsistensi kognitif                 atau disonansi - Niat Perilaku  Contoh: Mengidentifikasi dan  mengevaluasi orang dan peristiwa berdasarkan asumsi collectivisitic (missal, grup sumber utama keamanan; keterbukaan         dalam kelompok, saling menghormati dan senioritas)

- Sikap - Perilaku Contoh: Collaborative perilaku; membuka komunikasi;kepercayaan yang tinggi antara anggota, kita-vs-mereka mentalitas; promosi oleh senioritas-yang semuanya memperkuat norma-norma dan nilai-nilai dari kolektif masyarakat.

- Individu: Siapa kita - Lingkungan: Bagaimana dan di mana kita hidup - Norma dan nilai-nilai kerja: Apa yang kita percaya; apa yang penting; pemikiran dan tindakan apa yang dapat diterima; kapan dan bagaimana menerima pendekatan lain; kapan dan bagaimana berkomunikasi   Contoh: Manajer dan karyawan yang bekerja di sebagian besar masyarakat kolektif.

 

 

Di sisi lain, ketika sikap dan perilaku yang tidak selaras (misalnya, Anda membenci pekerjaan Anda, tetapi Anda tidak berhenti), hasilnya disonansi kognitif. Dalam kasus ini, orang-orang yang mengalami inkonsistensi kemungkinan akan termotivasi untuk mendamaikan pikiran mereka denganmelawan tindakan (misalnya, baik berhenti dari pekerjaan Anda atau meyakinkan diri sendiri bahwa ada alasan yang baik untuk tetap bekerja).

Proses-proses kognitif pada akhirnya akan mempengaruhi sikap dan perilaku kita baik di dalam tempat kerja ataupun diluar tempat kerja, terutama melalui perilaku dasar atau tindakan spontan . Akhirnya, umpan balik harus diakui di sini bahwa ketika orang mengikuti norma-norma dan nilai-nilai sosial mereka, dan berpikir & membuat keputusan dengan cara masing-masing, sikap dan perilaku yang dihasilkan berfungsi untuk memperkuat norma-norma dan nilai-nilai dasar. Inilah salah satu alasan mengapa banyak masyarakat bekerja begitu rajin untuk menghukum atau membersihkan orang asing; mereka sangat mengancam  stabilitas budaya dan kelangsungan  masyarakat.

Perhatikan pada contoh pekerjaan kasar . Banyak orang di masyarakat berpikir bahwa mereka " terlalu baik " untuk melakukan pekerjaan tingkat rendah , yang menuntut fisik, atau pekerjaan yang merendahkan derajat . Mereka menemukan diri mereka dalam posisi seperti ( mungkin karena pekerjaan yang hilang atau kurangnya pendidikan ) , mereka akan sering mengeluh bahwa mereka " lebih baik daripada ini " atau bahwa kehidupan telah memperlakukan mereka secara tidak adil . Jika mereka dapat menemukan cara untuk menghindari kerepotan pekerjaan , mereka mungkin akan melakukannya. Sementara itu, banyak orang lain di masyarakat sama melihat pekerjaan sebagai alat untuk mencapai tujuan ( misalnya , uang ) dan tidak marah tentang melakukan seperti pekerjaan yang merendahkan derajat; pada kenyataannya, banyak dari orang-orang yang berdebat bahwa tidak ada hal seperti pekerjaan yang merendahkan derajat, hanya orang-orang malas yang memiliki derajat rendah. Pekerjaan telah memberikan nilai . Selain itu, ketika seseorang mendapatkan pekerjaan yang berstatus rendah seperti itu, beberapa akan berusaha keras untuk mengubah jabatan meningkatkan statusnya . Dengan demikian ,pengumpul sampah atau tukang bersih-bersih telah menjadi insinyur sanitasi atau teknisi daur ulang. Pekerjaan yang sama , status yang berbeda , dan langkah yang signifikan dalam pencapaian lebih besar dalam konsistensi kognitif .

Pola Pikir Manajerial

Budaya adalah salah satu hal yang mempengaruhi bagaimana manajer mengambil keputusan. Perbedaan budaya akan mempengaruhi perilaku manajerial dari kepemimpinan dan pengambilan keputusan terhadap motivasi dan negosiasi.

Berikut merupakan cara untuk memperoleh informasi, mempelajari dan mengevaluasinya, serta memanfaatkannya.

1.      Information acquisition, retention, and recall

Dalam serangkaian percobaan di Meksiko dan Maroko, psikolog Daniel Wagner di temukan bukti subtantif bahwa struktur memorii bersifat universal lintas budaya, tetapi proses control yang terkait untuk akuisisi informasi dan pengambilan budaya terpengaruh. Artinya, orang menghafal hal-hal dengan cara yang sama terlepas dimana mereka tinggal, tapi latar belakang budaya mereka dapat mempengaruhi informasi apa yang akan mereka pilih untuk mengingat.

Contohnya, Manajer yang berorientasi pada budaya penguasaan cenderung melihat keberhasilan bawahan mereka berdasarkan kinerja terhadap penjualan dan pretasi keuangan. Sedangkan pada manajer yang berorientasi budaya cenderung mengingat lebih banyak tentang bawahan mereka, baik secara interpersonal maupun keberhasilan tim, terlepas dari kinerja terhadap penjualan dan keberhasilan keuangan. Sehingga dapat disimpulkan manajer yang brorientasi pada budaya penguasaan (budaya individualis) biasanya akan menganggap kerberhasilan tim karena kemampuan masing-masing individu. Sementara manajer yang berasal dari budaya yang lebih kolektif keberhasilan tim tersebut karena kemapuan dan upaya dari seluruh anggota tim.

2.      Categorization of information

Masyarakat menentukan cirri-ciri yang berbeda dalam lingkungan mereka sebagai tidak proporsional bermakna dan yang layak diperhatikan unttuk mengasumsikan budaya mereka. Budaya bervariasi dalam cara di mana mereka mengembangkan kategori untuk tujuan klasifikasi. Contohnya, di Amerika yang berkembang dalam konteks yang lebih individualis dan lebih mengandalkan sifat terisolasi dari benda-benda yang di klasifikasi, pola ini dapat dilihat pada manajer yang berkerja dan bersosialisasi dengan orang-orang dari pelatihan serupa (akuntan dengan akuntan, penjual dengan penjual dan lain-lain). Sedangkan manajer dari China yang lebih sering bekerja dan bersosialisasi dengan orang-orang dengan banyak bergam pelatihan.

Selain ciri-ciri yang berbeda, kategori juga didasarkan pada bagaiman orang menempatkan posisi mereka. Banyak manajer di Australia, Kanada dan Amerika Serikat yang mengembangkan konsep independen dalam kinerjanya sebagai terikat, tidak bisa berubah (tetap), dan kualitas abadi. Manajer Amerika menggambarkan diri mereka dengan cara yang abstrak dan tetap (“Saya bos yang baik”). Sedangkan China, Jepang  dan Korea mempertahankan konsep diri yang interdependent lebih saling bergantung, menyebar secara sosial, relasional, konteks-terikat, bisa berubah (lunak). Manajer dari China, Jepang, Korea lebih sering merujuk untuk peran sosial mereka dan hubungan (“I work for Samsung”or“I am a Hitachi salary-man”).

3.      Assessment, learning, and reasoning

Para ahli mengakui budaya memerlukan keterampilan yang berbeda untuk mengatasi lingkungan unik mereka. Faktor budaya seringkali mempengaruhi apa yang akan dipelajari dalam suatu lingkungan tertentu dan pada usia tertentu, yang mengarah ke pola yang berbeda dari kemampuan umum orang lain.

Selain itu perilaku manjerial di tempat kerja juga mengikuti pola yang sma dengan budaya yang ditentukan. Seperti dalam bidang pemasaran, perusahaan di Amerika lebih berfokus pada transaksi dan saldo untuk pembeli dan penjual. Sementara di Jepang perusahaan lebih menekankan pada menjalin hubungan baik dengan pelanggan, campuran loyalitas dan saling ketergantungan satu sama lain.

Pemikiran Geografi
            Jika perbedaan budaya mempengaruhi pola berpikir manajerial, yang, pada gilirannya, mempengaruhi perilaku manajerial berikutnya dan sikap, apa yang bisa kita katakan tentang bagaimana masing-masing kelompok dapat lebih memahami yang lain? Sementara penelitian substantif kecil telah dilakukan pada topik ini di banyak daerah di dunia, ada pengecualian berkaitan dengan Asia Timur (misalnya, Cina dan Jepang) dan beberapa Amerika Utara dan negara-negara Eropa (terutama Amerika Serikat dan Inggris). Banyak dari karya ini telah disalurkan oleh Richard E. Nisbett dan rekan-rekannya di University of Michigan psikolog , yang menawarkan kekayaan studi empiris dan teori kontroversial untuk mengikat temuan ini bersama-sama.

Sebelum kita mulai diskusi ini, bagaimanapun, penting untuk mengenali bahwa fokus geografis yang sempit pada studi ini menimbulkan setidaknya dua keprihatinan. Pertama, kita mengabaikan seluruh dunia dalam analisis kami dan, jika demikian, apa implikasi untuk manajer yang bekerja di tempat lain? Dan kedua, sampai sejauh mana kita bisa mengeneralisasi tentang orang-orang di setiap wilayah tertentu di dunia? Istilah seperti "Barat" dan "Timur" yang digunakan dalam penelitian Nisbett menjalankan resiko yang sangat nyata untuk menciptakan generalisasi yang terlalu signifikan yang dapat menjadi tidak akurat .

            Penelitian Nisbett menunjukkan bahwa proses kognitif dapat berkembang dengan cara yang agak berbeda dalam masyarakat yang disebut "Timur" dan "Barat", mulai dari masa kanak-kanak. Sebagai contoh, perbandingan pola penguasaan bahasa di AS dan Jepang menemukan bahwa, ketika berbicara dengan anak-anak mereka, seorang ibu di Amerika cenderung untuk mengarahkan perhatian anak-anak mereka ke objek yang mereka lihat, sementara ibu-ibu di Jepang mengarahkan perhatian anak-anak mereka ke wajah orang lain sebagai alternatif untuk objek .Ibu-ibu di Jepang menekankan interaksi pribadi dalam mereka berbicara , misalnya ("sini ! Ini mobil. saya berikan kepada Anda. Sekarang berikan ini padaku, Ya! Terima kasih") dan terlibat anak-anak mereka dalam rutinitas empati dan menunjukkan perasaan positif . Sebaliknya, ibu -ibu di Amerika langsung fokus pada objek dari percakapan, misalnya ("Itu mobil. Lihat mobil? Anda suka? Ini memiliki roda yang bagus").
Selain itu, ibu-ibu di Jepang mengharapkan anak-anak mereka untuk menguasai pertukaran sosial seperti pada usia sebelumnya daripada ibu di Amerika.
Ini juga telah menemukan bahwa ibu di Amerika menunjukkan kepentingan utama dalam pencapaian kompetensi linguistik anak-anak mereka dengan tujuan akhir individu kemandirian dan kemerdekaan, sedangkan prioritas ibu di Jepang cenderung untuk beristirahat pada pembentukan pola komunikasi afektif bertujuan saling ketergantungan dan interaksi yang harmonis.

Anak usia sekolah di Asia juga dipelihara dengan cara yang berbeda dari yang di Barat. Ambil, misalnya, ruang kelas dengan anak-anak di Jepang. Anak-anak diminta untuk bekerja dengan buku mewarnai mengelilingi sebuah meja. Dalam urutan khas, anak-anak akan melihat dulu
sekitar pada orang lain dan titik di bagian gambar yang masing-masing ingin warna. Diam-diam, dan setelah beberapa lirikan, mereka akan dengan cepat setuju tentang apa yang harus colorfirst. Selanjutnya, mereka akan menunjuk kotak mereka pewarnaan pensil dan menyetujui warna mereka akan menggunakan. Pada akhirnya, mereka semua akan melukis bagian yang sama dari gambar dengan warna yang sama. Hasil akhir akan benar-benar berbeda dari apa yang Anda dapat temukan dalam kelas Amerika atau Inggris, di mana anak-anak didorong untuk menunjukkan kecenderungan yang khas mereka sendiri, dengan cara yang khas kreatif, dan menghindari sinyal perilaku yang mungkin bahwa pekerjaan mereka nantinya akan disalin oleh orang lain.

Sebagai orang dewasa , mereka semakin membedakan antara kognisi tentang obyek eksternal dan peristiwa ( misalnya , melihat ke luar ), serta kognisi tentang diri (misalnya, melihat ke dalam ) .

Melihat ke luar : peta kategorisasi dan jaringan
            Temuan Nisbett menunjukkan bahwa pola-pola pemikiran Barat dapat dipahami dalam hal penggunaan aturan yang relatif sederhana di mana proses kategorisasi membantu memutuskan
di mana dan kapan aturan tersebut harus diterapkan . Sebaliknya , pola pemikiran Timur cenderung lebih kompleks dan sulit dimengerti , dan tanpa aturan sederhana yang dapat langsung diterapkan pada situasi . Perbedaan ini tidak berbeda dengan dikotomi antara berbasis aturan dan berbasis hubungan yang dibahas sebelumnya dalam buku ini . Kecenderungan Barat terhadap kategorisasi sering terlihat dalam beberapa budaya Asia yang terlalu abstrak dan meremehkan kompleksitas lingkungan , sementara pemahaman yang benar memerlukan beberapa pertimbangan dan saling terkait faktor-faktor yang tidak dapat dimasukkan ke dalam proses logika formal . Dengan kata lain, apa yang dibutuhkan tidak kategorisasi .

Dengan kata lain, orang Barat sering menempatkan nilai tinggi pada penggunaan logika formal untuk menentukan hubungan sebab-akibat , sementara orang Asia sering melihat pendekatan ini sebagai  dunia yang penuh kontradiksi yang hanya dapat dipahami melalui sebuah prinsip-prinsip yang dapat secara bersamaan menyeimbangkan masing-masing negara dan menyatukan negara yang berlawanan ke dalam keadaan harmoni . Asia cenderung berpikir lebih holistik , konteks dan hubungan perhatian yang lebih besar, dan menilai pengetahuan serta pengalaman di atas abstraksi formal. Pemikiran Barat jauh lebih analitis , fokus pada objek penting ( misalnya , mitra strategis , seorang pemimpin ) dan karakteristik benda-benda daripada hubungan antara benda-benda di lapangan , sehingga mendukung abstraksi dan formalisme . Sebagai hasil dari ini , orang Barat sering cenderung berpikir dalam pola yang lebih sederhana dan linear.

Untuk melihat bagaimana ini bekerja dalam dunia bisnis global, kita dapat melihat pertimbangn pengambilan keputusan strategis. Strategi pembuatan proses dalam pemikiran tradisional Asia didasarkan pada adaptasi dengan satuan-mental yang relatif permanen pada tingkat pemikiran yang alami..Di tradisi Barat, bagaimanapun, evolusi, incremental pendekatan sering dilihat lebih ragu-ragu dan lambat. Manajer Barat cenderung menekankan perlunya tindakan tegas dan kuat dan membuka tempat baru bagi pengusaha.

Bukti 4.3 Penglihatan diluar: Perbedaan kognitif  pola Asia atau timur-Barat

Kognisi tentang objek eksternal dan peristiwa	Pola "Barat"	Pola "Asia"
Proses mental	Berusaha untuk mengklasifikasikan benda-benda dan peristiwa ke kategori terorganisir sehingga mereka dapat ditangani secara terpisah.	Berusaha untuk menciptakan peta jaringan dalam corporating beberapa objek dan acara
Fokus utama perhatian	Memahami objek individu dan peristiwa.	Memahami hubungan antara obyek dan peristiwa.
Kunci pemahaman	Mengidentifikasi variabel kunci, sering di secara berurutan.	Mengidentifikasi hubungan timbal balik dalam secara holistik.
Pola evolusi	Mencari stabilitas.	Mengakui perubahan.
Kaitannya dengan lingkungan	Berorientasi penguasaan; mengendalikannya.	Harmon berorientasi; beradaptasi dengan itu
Cara-cara berpikir	Berlaku logika atau analitik resmi kekuasaan.	Berlaku perspektif dualistik; menerima kontradiksi.
Kriteria pemecahan masalah	Berusaha kebenaran dan kebenaran.	Berusaha kewajaran

Perusahaan evolusioner Jepang tumbuh terus dengan terlebih dahulu mengekspor produknya ke pasar geografis tetangga . Jika berhasil , langkah selanjutnya adalah pengenalan penjualan dan fasilitas distribusi di wilayah-wilayah baru . Membangun pabrik produksi di mana fasilitas penjualan dan distribusi yang terintegrasi melengkapi siklus .Sebaliknya pendekatan Amerikan biasanya lebih strategis, bergerak melalui langkah-langkah terputus antara menganalisis potensi pasar baru yang masuk dan membangun produksi dan distribusi sistem yang terintegrasi .

            Dengan demikian , penerapan logika formal di barat cenderung lebih memilih proses berpikir yang mengarah ke dalam proses pemecahan masalah dan berlabuh pada konsep apa yang benar dan tepat . Hal ini konsisten dengan tradisi filsafat di dunia Barat , sedangkan filsafat Timur biasanya sudah lebih peduli dengan kriteria kewajaran dan pragmatisme di tingkat bawah abstraksi . Untuk alasan ini , adalah umum bagi orang Barat untuk berfikir lebih dalam untuk mempertimbangkan sesuatu.Sedangkan orang timur berpikir lebih dalam hal membantu individu untuk menjadi bijaksana .

Bukti 4.4 Melihat didalam: Perbedaan Pola kognitif Timur-Barat

Kognisi tentang diri	Pola "Barat"	Pola "Asia"
Konsep diri	Independent	saling bergantung
Fokus atribusi	Individual,	Situasi
Tujuan sosial	Keadilan atau kesetaraan	Harmony
Tujuan individu	Pengetahuan diri dan prestasi	Fitting dan penerimaan
Secara keseluruhan nilai-nilai	Kesetaraan dan kebebasan	Hirarki dan kelompok kontrol
Resolusi konflik	Debat dan argumentasi (menang atau kalah)	Kompromi dan tatap muka (mencari jalan tengah)

Melihat ke dalam: independen dan saling tergantung
            Sampai saat ini, kita telah berfokus pada "Barat" dan "Asia" perbedaan dalam memahami hal-hal di luar individu karena ia mencoba untuk memahami dunia (misalnya, melihat di luar). Sekarang kita mengalihkan perhatian kita untuk bagaimana orang-orang Asia dan Barat melihat ke dalam diri mereka sendiri dan cara mereka bersikap dan berhubungan dengan orang lain (misalnya, melihat ke dalam).
            Di sini, juga terdapat perbedaan yang berdampak pada kehidupan organisasi (lihat Exhibit 4.4).

Ketika gambar perbandingan antara timur dan barat , beberapa peneliti dan beberapa manajer -cenderung untuk dicatat bahwa orang Barat dan Asia sering dapat memegang berbagai konsep diri ( independen dibandingkan saling bergantung ) . Konsep-konsep ini terkait dengan poin yang telah dibuat tentang bagaimana banyak orang Barat cenderung untuk memusatkan perhatian mereka terutama pada objek tertentu (yaitu , individu sebagai fokus utama perhatian ) , sementara banyak
Asia cenderung fokus lebih luas pada keterkaitan antara beberapa objek dan berdiri secara keseluruhan di bidang tertentu atau lingkungan ( misalnya , keterkaitan sebagai fokus utama perhatian ) . Karena orang Asia cenderung membuat relatif luas , sementara rekan-rekan Barat , mereka cenderung menganggap atribusi kausal sempit , telah mengamati bahwa orang Barat cenderung
menjelaskan perilaku dalam hal kinerja individu , sementara orang Asia lebih cenderung untuk menjelaskan perilaku dalam hal set keseluruhan variabel situasional yang mempengaruhi individu yang secara langsung campur tangan dalam rantai peristiwa .

Mengingat penekanan Barat pada individualisme , masuk akal untuk pusat pembentukan tujuan pribadi pada individu dalam hal pengetahuan diri , pencapaian pribadi , dan sebagainya . Bagi banyak orang Asia ,karena penjelasan peristiwa dan kinerja lebih didasarkan pada upaya keseluruhan kelompok , tujuan bagi individu lebih fokus sekitar bergaul dan cocok dengan anggota lain dari kelompok dibandingkan dengan prestasi individu . Individu yang mandiri , mencari tujuan dan kepentingan mereka sendiri dan yakin mereka mampulangsung smenyelesaikan pekerjaan dalam pencapaian kinerja , seperti khas di Barat .Mmenuntut kebebasan dan kesetaraan kesempatan untuk memaksimalkan peluang dari prestasi individu . Sebaliknya di Timur , nilai-nilai sosial menekankan pembentukan hirarkis dan pengendalian pola yang menekankan tujuan kelompok dan motif atas klaim individu. Dan , setiap kali konflik muncul , tradisi juga akan berbeda di Barat dalam preferensi untuk perdebatan dan argumen untuk memvalidasi klaim seseorang atau jalan tengah atau mengorbankan solusi yang memperkuat keharmonisan kelompok dan menyelamatkan muka bagi pihak-pihak yang terlibat ( lihat Bab 11 ) .

Dengan demikian ,Rasionalitas di Barat cenderung untuk mencari jawaban yang benar ,dan dalam  mencari arus informasi menggunakan model linear yang menjelaskan atau memprediksi suatu perilaku. Sebaliknya, rasionalitas di Timur cenderung mencari model pemahaman yang kompleks dan multidimensi.

            Singkatnya, apa yang harus kita buat dari perbedaan-perbedaan antara "Barat" dan "Timur" pendekatan kognitif seperti yang disarankan oleh Nisbett dan lain-lain? Pertama-tama, kita perlu
untuk berhati-hati karena kita berada di perbatasan pengetahuan saat ini di bidang ini. Secara tradisional, orang percaya atau standar dengan proses kognitif di seluruh dunia.

Kebudayaan dan Peran Manajerial
            Jika kognisi manajerial dapat bervariasi di seluruh budaya, demikian juga dengan harapan seseorang tentang peran manajerial yang tepat. Dua isu-isu terkait yang relevan di sini.Pertama, apa yang dilihat orang-orang bahwa peran-peran manajerial yang ideal mengatakan bahwa mereka lebih suka melihat di manajer yang baik?; dan kedua, apa yang "nyata" dengan peran-peran manajerial sehari-hari bahwa manajer bermain dalam kehidupan nyata. Secara teoritis, dua peran ini harus sangat berkorelasi, namun pada kenyataannya perbedaan yang signifikan sering ditemukan. Dan, tidak mengherankan, mengambil perbandingan ini melintasi perbatasan hanya menambah ambiguitas.

Pertama , pertimbangkan bagaimana orang-orang di berbagai budaya menggambarkan manajer ideal mereka . Profesor Andre Laurent yang dilakukan salah satu studi yang lebih menarik tentang topik ini .Dia memusatkan perhatiannya pada pemahaman peran normatif manajerial yaitu, apa yang diharapkan dari manajer dan menemukan perbedaan yang signifikan di seluruh budaya . Dia menanyakan kepada manajer dari budaya yang berbeda serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan manajemen yang efektif . Hasilnya menunjukkan variasi yang luas dalam tanggapan lintas budaya , seperti yang ditunjukkan (di tabel 4.5) . Untuk setiap set tanggapan , perhatikan seberapa jauh manajer khas dalam menanggapi pernyataan agak sederhana tentang perilaku manajerial yang tepat . Untuk masing-masing dari tiga pertanyaan , persentase manajer dalam perjanjian berkisar antara masing- masing 10 sampai 78 % , 17-83 % , dan 26-74 % . Persentase ini bahkan tidak dekat . Jika manajer dari berbagai negara berbeda begitu banyak dalam penjelasan mereka tentang peran manajerial yang benar , maka tidak mengherankan bahwa perbedaan yang signifikan dapat ditemukan dalam aktual gaya manajemen melintasi batas-batas nasional.

Tabel 4.5.Perbedaan Kebudayaan dan peran manajerial yang ideal

Kedua, Sebuah studi serupa yang dilakukan oleh  profesor Charles Hampden-Turner  dari Cambridge University dan konsultan manajemen Belanda Fons Trompenaars juga menemukan perbedaan yang signifikan di seluruh manajer didasarkan pada budaya, seperti yang ditunjukkan (di tabel 4.6). Sebagai contoh, manajer di AS, Swedia, Jepang, Finlandia, dan Korea menunjukkan pergerakan yang lebih menyeluruh dan inisiatif dari para pemimpin di Portugal, Norwegia, Yunani, dan Inggris. Juga mencatat bahwa manajer Kanada ditempatkan kurang penekanan pada drive manajerial dan inisiatif dari rekan-rekan mereka di AS. Pada saat yang sama, manajer di Swedia, Jepang, Norwegia, Kanada, dan Amerika Serikat cenderung lebih bersedia untuk mendelegasikan wewenang dari para pemimpin di Yunani, Portugal, Spanyol, dan Italia. Thesefindings, bersama dengan orang-orang dari Andre Laurent, menunjukkan dengan jelas bahwa perilaku manajerial yang efektif dapat dengan mudah bervariasi di seluruh budaya.

Penelitian lain mengkonfirmasi kesimpulan ini. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa  manajer British yang lebih partisipatif daripada rekan-rekan mereka Perancis atau Jerman.

            Dua kemungkinan alasan yang diusulkan untuk ini. Pertama, Inggris adalah lebih egaliter daripada Perancis, dan lingkungan politik mendukung pendekatan ini. Dan kedua,para manajer puncak di Inggris cenderung tidak terlibat dalam sehari-hari urusan bisnis, dan mendelegasikan banyak keputusan kunci untuk manajer menengah dan tingkat rendah. Perancis dan Jerman, sebaliknya, cenderung memilih lebih banyak pekerjaan yang berpusat pada pendekatan otoriter.

Tabel 4.6. Kebudayaan dan karakteristik manajerial yang sebenarnya

Meskipun benar bahwa Jerman mengarah pada pembagian kekuasaan dengan karyawan di seluruh organisasi, ada yang berpendapat bahwa hal ini mengakibatkan tidak dari budaya Jerman melainkan dari hukum Jerman. Sebaliknya, negara-negara Skandinavia memanfaatkan macam pendekatan kepemimpinan partisipatif.

Di sisi lain dunia, manajer Jepang cenderung agak Humaniter tetapi pada saat yang sama mendengarkan pendapat dari bawahan mereka. Satu studi menemukan bahwa manajer Jepang menempatkan kepercayaan yang lebih besar dalam keterampilan dan kemampuan bawahan mereka daripada rekan-rekan mereka dalam budaya lain.

Fitur lain dari kepemimpinan Jepang adalah kecenderungan untuk memberikan bawahan tujuan yang kurang jelas, bukan yang sangat spesifik. Artinya, banyak manajer Jepang memberitahu pekerja mereka apa yang mereka inginkan secara umum, tetapi menyerahkan kepada para pekerja untuk menentukan rincian dan rencana kerja. Hal ini sangat kontras dengan manajer AS khas yang ingin mengambil alih manajemen dengan tujuan pendekatan untuk manajemen proyek.

Untuk menggambarkan hal ini, mari kita kembali ke sepuluh peran manajerial Mintzberg. Meskipun model ini dirancang di sekitar manajer Amerika Utara, juga dapat berguna dalam mengeksplorasi pada tingkat konseptual bagaimana peran budaya dan manajerial dapat berpotongan. untuk kepentingan contoh, pada (ilustrasi 4.7 )menunjukkan bagaimana masing-masing dari sepuluh peran manajerial dapat dipengaruhi oleh perbedaan budaya. Sebagai contoh, penelitian yang telah menunjukkan bahwa kebanyakan orang dalam budaya individualistis lebih memilih manajer yang bertanggung jawab, sementara kebanyakan orang dalam budaya kolektif lebih memilih manajer yang lebih konsultatif. Demikian pula manajer dalam budaya konteks tinggi sering membuat ekstensif menggunakan konteks pembulatan pesan untuk mendapatkan poin mereka di seluruh, sementara manajer dalam budaya konteks rendah cenderung mengandalkan hampir secara eksklusif pada banyak mengabaikan spesifik dan konteks pesan. Singkatnya, peran manajerial terus berubah-belum tentu itu cara yang utama, tapi tentu dalam cara yang penting-seperti yang kita bergerak melintasi perbatasan.

Bukti 4.7 Pengaruh budaya peran manajerial

Peran Interpersonal
-Gambar kepala           : Gambar kepala memiliki nilai simbolis yang cukup besar dalam                                                                   beberapa kebudayaan,pada orang lain, menjadi digambarkan sebagai                                                           sosok kepala tidak dilihat sebagai pujian

-Pemimpin                   : Budaya Individualistis suka sangat terlihat "take charge" pemimpin;                                                           budaya kolektif lebih memilih pemimpin yang lebih konsultatif.

-Liaison                                   : Beberapa kebudayaan lebih suka kontak informal didasarkan pada                                                                         hubungan pribadi lama, lebih memilih untuk menggunakan perwakilan                                                        resmi.

Peran Informational
-Memantau      : Budaya sering mempengaruhi kedua sejauh mana pemantauan informasi                                        dan sumber informasi spesifik yang mendapat perhatian terbesar.
-Penyebar        : Dalam beberapa budaya, konteks sekitarnya pesan lebih penting daripada                                                  pesan itu sendiri; pada orang lain, sebaliknya adalah benar.
-Juru Bicara     : Budaya sering mempengaruhi yang dihormati dan dipandang sebagai juru                                                 bicara yang sah untuk sebuah organisasi

Peran Putusan
- Pengusaha                             : Beberapa budaya sangat mendukung inovasi dan perubahan; yang                                                                         lain lebih memilih stuck dan menolak perubahan.
- Handler Gangguan   : Beberapa budaya menyelesaikan konflik dengan tenang; orang                                                                              lain menerima dan kadang-kadang mendorong amore pendekatan                                                                publik.
- Pengalokasi Sumber : Budaya hirarkis mendukung alokasi sumber daya diferensial;                                                                                 budaya egaliter lebih memilih kesetaraan yang lebih besar atau                                                                                 ekuitas dalam distribusi.
- Negotiator                             : Beberapa budaya bernegosiasi semua item dalam kontrak yang                                                                              diusulkan secara bersamaan; lain menegosiasikan setiap item                                                                                    secara berurutan

Pola manajemen lintas budaya

Jadi apa yang telah kita pelajari sejauh ini? Manajer datang dalam segala bentuk dan ukuran, manajerial berpikir bahwa peran manajerial dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor. Dalam bagian ini, kita menggeser fokus untuk mengkaji bagaimana perbedaan budaya, sesuai dengan pola kognitif, dapat mempengaruhi perilaku manajerial. Artinya, bahwa perbedaan budaya dan kognitif merupakan pengaruh penting pada bagaimana manajer mendekati pekerjaan mereka, baik secara individual dan kolektif.

Pola manajemen di Perancis

Seperti dengan budaya apapun, sulit untuk menangkap esensi dari orang-orang dalam beberapa kalimat. Orang-orang cenderung bervariasi dalam budaya tertentu, bukan hanya antar budaya. Bahkan Perancis akan menunjukkan perbedaan yang cukup besar antara Paris dan provinsi lainnya atau antara masyarakat dari berbagai provinsi. Meskipun demikian, ada kemungkinan, pada tingkat umum, untuk mengembangkan sketsa gambaran dari tren dalam budaya Perancis menggunakan dimensi budaya inti yang dibahas dalam Bab 3, di mana kita menemukan bahwa Perancis sering dianggap sebagai cukup hirarkis, cukup kolektif, cukup harmoni-oriented, cukup Polikromis, dan cukup partikularistik. Mungkin kata kunci di sini adalah "moderat." Artinya, budaya Perancis mengandung dinamis , tekanan yang mencakup berbagai keyakinan yang berlawanan, nilai-nilai, sikap, dan perilaku. Selain itu, hubungan pribadi sangat penting bagi Perancis , dan dapat memakan waktu yang cukup untuk berkembang. Perancis cenderung untuk mengevaluasi kepercayaan seseorang berdasarkan pengalaman tangan pertama , sementara banyak Anglo - Amerika cenderung untuk mendasarkan penilaian seperti pada prestasi masa lalu , reputasi , atau evaluasi orang lain. Dalam lingkungan budaya ini , perusahaan-perusahaan Perancis , disebut sebagai saluran Société. Akibatnya , keputusan sering memakan waktu yang cukup baik untuk membuat dan melaksanakan . Orang asing sering mengeluh tentang menghadapi birokrasi yang berlebihan ketika berhadapan dengan perusahaan Perancis. Di samping itu , banyak manajer Perancis kadang-kadang terlihat sebagai cukup otokratis dan seringkali lebih tertarik dalam melindungi rumput pribadi mereka daripada bekerja dengan orang lain dalam organisasi untuk mencapai hasil yang signifikan . Manajer Prancis kadang-kadang menolak untuk berbagi informasi dengan bawahan dalam keyakinan bahwa pengetahuan adalah kekuatan.

Bukti 4.8 Kebudayaan dan tren menejemen: Perancis, Malaysia, dan Nigeria

Negara                         pola tren menejemen

Perancis           Dari atas ke bawah dan manajemen agak otokratis; Status-sadar; diferensiasi yang jelas antara manajemen dan pekerja; peran pengawasan berfokus pada arah dan kontrol; hubungan manajemen agak hirarkis; agak kolektif dan harmoni yang berorientasi; polikronik; lambat dan terpusat, pengambilan keputusan dengan implementasi yang lambat.

Malaysia          Organisasi formal yang terdiri dari jaringan multikultural dan berbasis keluarga; Status berorientasi; sangat hirarkis; kolektif; peran pengawasan berfokus pada paternalisme dan dukungan; patriarkal; manajemen berbasis hubungan; menekankan harmoni dan menghormati; penekanan pada kepercayaan dan hubungan pribadi; memperlambat pengambilan keputusan otokratis dengan  yang lambat.

Nigeria            Birokrasi otokratis; hierarki dan patriarki; agak kolektif; peran pengawasan berfokus pada arah dan kontrol; manajemen berbasis hubungan; otokratis; terpusat; tahan terhadap perubahan; dekat integrasi kerja-keluarga; etos kerja yang lemah.

Catatan: ini menggambarkan kecenderungan umum dalam praktek manajemen. Jelas, dalam perbedaan budaya (seringkali  signifikan) dapat ditemukan bersama  antara perbedaan budaya yang dirangkum di sini.

Mencerminkan tradisi kesadaran-kelas , sering kali ada perbedaan kelas besar dibuat di tempat kerja antara manajer ( atau kader ) dan pekerja. Pada pekerjaan, pemimpin Perancis sering formal, impersonal , dan otoriter . Dalam hubungan interpersonal , mereka bisa bersikap kritis terhadap perorangan maupun lembaga . Kecenderungan ini membawa ke tempat kerja , di mana bawahan secara rutin dikritik. Aturan dan peraturan berkembang biak dalam organisasi Perancis , seperti yang mereka lakukan di perusahaan Jerman . Namun, penggunaan dan implementasi mereka bisa sangat berbeda . Sementara banyak orang Jerman menggunakan kebijakan dan prosedur untuk meningkatkan efisiensi operasi , Perancis lebih menggunakan cara kecakapan berbicara dan bertindak sebagai pengganti mengikuti prosedur terstruktur.

Pola manajemen di Malaysia
            Bayangkan tantangan untuk mencoba melakukan bisnis di Negara yang memiliki budaya multikultural , misalnya Malaysia, India , dan Cina. Tantangan bagi manajer global di sini adalah untuk memahami norma-norma budaya yang berlaku untuk setiap interaksi yang diberikan dan kemudian diarahkan pada bisnis seseorang dengan cara-cara yang tidak memukul salah budaya tertentu. Latar belakang leluhur seseorang sering dianggap penting dalam menentukan status sosial dan peluang masa depan. Kekayaan sangat dikagumi , dan Malaysia percaya bahwa keberhasilan atau kegagalan adalah hasil dari nasib atau kehendak Allah. Malaysia memiliki budaya menghargai keluarga di atas segalanya dan sering menggunakan koneksi keluarganya untuk mendapatkan pekerjaan dan keuntungan lainnya. Bekerja dengan Malaysia dapat memerlukan gelar cukup kepekaan budaya . Tidak hanya status seseorang dan posisi dalam hirarki organisasi penting, tetapi juga jarak kekuasaan cenderung sangat tinggi. Dalam transaksi bisnis , ini berarti mengirimkan perwakilan bisnis yang setidaknya yang setara dengan calon pelanggan. Mengirim seseorang dari peringkat yang lebih rendah dapat dianggap menghina . Di tempat kerja , menghormati pekerja yang lebih tua sangat penting , bahkan oleh manajer yang memiliki kewenangan yang lebih besar . Seperti di banyak negara Asia , usia sangat dihormati dan menyampaikan rasa baik kebijaksanaan dan kekuasaan atas orang lain. Menjaga kesopanan dan harmoni juga penting , dan konflik terbuka dihindari pada biaya apapun. Dalam lingkungan budaya ini , perusahaan bumiputra cenderung dijalankan berdasarkan prinsip-prinsip yang konsisten dengan budaya Malaysia . Organisasi cenderung agak datar , dengan kekuatan berpusat di bagian atas. Banyak perusahaan milik keluarga dan perusahaan yang dilepaskan oleh keluarga. Komunikasi baik dalam suatu organisasi dan antara organisasi dan pelanggan mereka sering halus dan umumnya ditularkan dengan gaya tidak langsung . Mempertahankan kerendahan hati dan kesederhanaan seseorang sangat penting . Emosi yang kuat jarang dipamerkan , aktivitas kerja cenderung polychronic , dan tujuan kerja sederhana . Manajer sering disewa berdasarkan hubungan keluarga , meskipun kompetensi juga penting . Status ini penting pada semua tingkat hirarki.

Pola manajemen di Nigeria
            Wilayah sub-Sahara Afrika sangat luas , dan variasi dapat ditemukan di berbagai negara dan budaya . Meski begitu , seperti yang tercantum dalam Bab 3 , beberapa kecenderungan budaya umum terkemuka dapat diidentifikasi . Mungkin tren budaya terkuat termasuk keyakinan yang kuat dalam hirarki dan kolektivisme , serta keyakinan moderat dalam harmoni dan komunikasi dan waktu pola polychronic . Selain itu, orientasi partikularistik yang kuat untuk aturan , hukum , dan kebijakan juga dapat ditemukan. Seiring dengan Afrika Selatan , Nigeria dianggap sebagai super-power di benua Afrika , dan akibatnya Nigeria umumnya bangga dengan negara mereka . Negara ini memiliki populasi terbesar di Afrika , dan tanah yang diberkahi dengan sejumlah besar sumber daya alam . Negara ini adalah negara penghasil minyak terbesar keenam dan memiliki masyarakat yang berpendidikan dan rajin . Pada saat yang sama , bagaimanapun, Nigeria konsisten peringkat sangat tinggi pada daftar ahli dari negara-negara korup di mana untuk melakukan bisnis . Suap adalah epidemi . Memang , Transparency International , sebuah organisasi yang didedikasikan untuk menghilangkan korupsi dalam bisnis internasional , peringkat Nigeria sebagai negara dunia yang paling korup dalam studi dari delapan puluh lima negara . Nigeria adalah masyarakat hirarkis . Umur dan posisi menghasilkan , bahkan tuntutan rasa hormat . Umur diyakini memberi hikmat , sehingga orang tua diberikan penghormatan . Orang tertua dalam kelompok dipuja dan dihormati . Dalam situasi sosial , mereka disambut dan dilayani pertama . Sebagai imbalannya , orang yang paling senior memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan yang berada dalam kepentingan terbaik dari kelompok . Karena susunan etnis negeri ini , gaya komunikasi berbeda-beda . Di barat daya , di mana orang-orang dari suku Yoruba , komunikasi masyarakat mempekerjakan peribahasa , pepatah , dan lagu untuk memperkaya makna dari apa yang mereka katakan . Hal ini terutama berlaku ketika berbicara bahasa asli mereka , meskipun banyak karakteristik yang sama telah dilakukan ke dalam penggunaan bahasa Inggris mereka . Yoruba sering menggunakan humor untuk mencegah kebosanan selama pertemuan panjang atau diskusi serius . Dalam diskusi , Nigeria sering dimulai dengan ide umum dan kemudian perlahan-lahan bergerak ke spesifik , sering menggunakan rute yang agak berbelit-belit . Logika mereka sering kontekstual . Artinya , mereka cenderung mencari alasan di balik perilaku dan berusaha untuk memahami konteks . Dengan demikian , perilaku dilihat dari segi konteks sekitarnya , dan tidak hanya dalam hal apa yang telah diamati . Akibatnya , apa yang tidak dikatakan sering kali lebih penting daripada apa yang ada. Banyak manajer tingkat menengah menunjukkan rendahnya tingkat motivasi , cenderung risk averse , sering tidak mau mengambil tindakan independen atau inisiatif show, tampaknya lebih memilih ( atau setidaknya digunakan untuk ) pengawasan yang ketat , dan tidak mau mendelegasikan . Karyawan tingkat rendah di Nigeria ( Afrika dan lebih umum ) sering digambarkan sebagai over- staf dan tidak efisien . Operator cenderung kurang dimanfaatkan , kurang bayar , resisten terhadap perubahan , dan dihargai berdasarkan faktor-faktor yang tidak terkait dengan kinerja pekerjaan yang sebenarnya . Akibatnya , kita sering melihat moral yang rendah , kurangnya komitmen , omset tinggi , dan ketidakhadiran tinggi . Komunikasi atas dan ke bawah hirarki cenderung menjadi miskin . Nigeria sebagai negara berkembang menghadapi sejumlah tantangan , seperti halnya manajer global yang yang melakukan bisnis di sana . Kemitraan global didorong oleh pemerintah daerah , sehingga semakin penting bagi manajer global untuk memahami budaya , politik , dan hukum setempat yang mengatur perdagangan .

Apakah pola manajemen konvergen?

Bukti 4,9 Konvergensi dan divergensi dalam pola manajemen di masa depan

Lokal / regional model pengelolaan	Model pengelolaan dual-track	Model manajemen global
Kelanjutan dari beberapa set perilaku manajemen yang dapat diterima berdasarkan budaya lokal atau regional; penolakan dari setiap gerakan menuju satu gaya manajemen homogen atau transkultural	Gerakan oleh beberapa industri dan lebih "global" budaya terhadap variasi sekitar satu set pusat perilaku manajemen yang dapat diterima; keengganan di kalangan industri kurang, budaya yang lebih ideologis, atau lebih terisolasi untuk meninggalkan abadi model manajemen lokal.	Munculnya set semakin sempit perilaku manajemen yang dapat diterima; gerakan menuju satu "global" gaya manajemen dengan adaptasi kecil dengan kondisi setempat.

dunia akan tetap memiliki budaya yang berbeda , membutuhkan manajer global untuk beradaptasi dengan berbagai kondisi lokal jika mereka ingin berhasil . Either way ( konvergensi atau non - konvergensi ) , ini adalah baik pertanyaan yang menarik dan penting bagi manajer masa depan . Akankah masa depan melihat kelanjutan dari berbagai model manajemen lokal atau regional atau gerakan menuju model global tunggal , seperti digambarkan dalam Exhibit 4.9 ? Atau akan masa depan melihat semacam sistem dual - track di mana gaya manajemen di beberapa ( mungkin lebih industri ) negara akan mulai berkumpul , sementara gaya di negara-negara (mungkin kurang berkembang atau lebih terisolasi ) lainnya akan melanjutkan dengan sedikit perubahan ?

            Dengan posisi saling bertentangan dalam pikiran , apakah mungkin bahwa gaya manajemen di seluruh dunia akan mulai berkumpul di masa depan sebagai akibat dari tekanan globalisasi , atau bahwa perbedaan budaya akan menimpa tekanan globalisasi dan membuat konvergensi tersebut sangat sulit , jika bukan tidak mungkin ? Jika gaya manajemen di seluruh dunia sebenarnya berkumpul di masa depan , apa yang akan konvergensi ini terlihat seperti ? Apa yang akan menjadi ciri baru " global " gaya manajemen ini? Di sisi lain , jika gaya manajemen di seluruh dunia tidak bertemu dari waktu ke waktu , apa yang bisa manajer global yang lakukan untuk mempersiapkan diri untuk karir yang melibatkan melakukan bisnis di berbagai negara yang ditandai dengan budaya yang sangat beragam ?

KOMPETISI

            Perbedaan besar antara manajemen perusahaan multinasional dan perusahaan domestik terdapat pada sifat dalam berkompetisi. MNC beroperasi dalam lingkungan kompetitif yang selalu bergerak. Dalam beberapa atau semua aspek pada operasi mereka, banyak perusahaan multinasional harus menghadapi persaingan dari lokal dan perusahaan milik Negara.

Persainagn dari dalam negeri dan perusahaan yang dikendalikan oleh Negara.

            Dalam industri multidomestik, di mana karakteristik produk dan pilihan konsumen sangat dipengaruhi oleh selera dan budaya local sehingga perusahaan domestik dapat bersaing dengan perusahaan multinasional. Akibatnya, perusahaan multinasional tidak dapat keuntungan secara maksimal disebabkan oleh karakteristik pasar. 

Kebijakan pemerintah mengenai industri strategis dalam masing-masing negeri bervariasi. Di beberapa negara, industri tersebut menjadi milik pemerintah. Di negara lain, industry tersebut adalah daerah eksekutif dari perusahaan domestik dengan pengendalian dari pemerintah. Di tempat lain, perusahaan multinasional diperbolehkan berpartisipasi dalam beberapa aspek yang tidak dikendalikan oleh pemerintah. Industri yang umumnya dikendalikan oleh pemerintah yaitu penerbangan, batu bara, listrik, gas, minyak, mobil, kantor pos, kereta api, galangan kapal, baja, dan telekomunikasi. Selain itu, pada semua negara yang memiliki kemampuan manufaktur modern, industri pertahanan adalah daerah eksklusif pemerintah dan perusahaan domestik. Dalam Negara maju perusahaan swasta diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam produksi senjata, penjualan mereka ke luar negeri berada di bawah kontrol pemerintah dengan sangat ketat. Penjualan senjata kepada pemerintah asing merupakan instrumen penting dari pelaksanaan kebijakan luar negeri. Penjualan senjata global menghasilkan sejumlah laba yang besar setiap tahunnya. Pada tahun 1993 penjualan senjata AS ke pemerintah asing lebih dari $ 34 miliar. Pada tahun 1994 perusahaan Inggris menjual lebih dari $ 9 milyar senjata ke luar negeri.

Persainan dengan MNC lain

Untuk operasi MNC yang berasal dari perusahaan multinasional lainnya serta perusahaan-perusahaan domestic, sifat persaingan tentu saja bervariasi dengan karakteristik industri. Untuk industri mobil dan elektronik yang menggunakan teknologi matang dan memiliki produk dan karakteristik pasar yang kurang dipengaruhi oleh budaya, persaingan tidak terbatas pada perusahaan multinasional negara-negara maju. Kesamaan selera konsumen memberikan kesempatan untuk standardisasi di bidang manufaktur dan skala ekonomi. Karena produk ini tidak memerlukan teknologi mutakhir, perusahaan multinasional dari negara-negara industri baru seperti Korea Selatan, Taiwan, dan Malaysia dapat bergabung. Sebaliknya, industri terdepan seperti teknologi medis, biomedis, atau desain chip computer masih di wilayah eksklusif dari perusahaan multinasional yang berasal dari beberapa negara industri maju.

STRATEGI UMUM MNC

Sebuah usaha untuk melayani banyak negara dengan produk yang sama berorientasi efisiensi. Untuk melayani kebutuhan unik dari setiap pasar dengan melayani kebutuhan mereka adalah berorientasi efektivitas. Tentu saja, pilihan tidak harus antara integrasi efisiensi dan efektivitas. Tergantung pada situasi, perusahaan dapat membangun posisi jalan tengah dan bersandar terhadap salah satu atau yang lain. Atau, perusahaan bisa menggabungkan beberapa fitur dari kedua strategi, karena permintaan situasi. Pilihan ini disajikan dalam tiga strategi generik: penggabungan global, fokus pada Negara tuan rumah, dan hybrid internasional.

Strategi penggabungan global

            Untuk memanfaatkan skala ekonomi dan mengambil keuntungan dari peluang yang beragam dalam pasar global dan juga dapat mengurangi biaya, pasar global menyediakan pilihan strategi penggabungan global. Dalam strategi integrasi global, MNC mengkhususkan produksi dan distribusi dalam pasar nasional. Perusahaan yang menggunakan strategi penggabungan global memanfaatkan kesamaan antara pasar nasional dan menghindari perbedaan. Integrasi global dapat didasarkan pada spesialisasi produk atau proses.

            MNC menggunakan spesialisasi produk hanya untuk menghasilkan produk yang umum di setiap negara. Setiap anak perusahaan asing, tetap menawarkan rangkaian lengkap produk utama perusahaan di pasar nasional. Melalui perdagangan antar perusahaan, masing-masing anak perusahaan impor dari anak perusahaan yang menghasilkan barang tertentu, dan ekspor ke anak perusahaan lain yang membutuhkan barang tertentu. Proses spesialisasi melibatkan proses manufaktur multistage, di mana masing-masing anak perusahaan memproduksi suku cadang dan komponen tertentu untuk produk umum atau berbagai produk. Industri otomotif AS telah menggunakan strategi ini dengan membangun berbagai mobil dan komponen di negara yang berbeda.

Fokus terhadap negara tuan rumah

Jika strategi penggabungan global dapat dianggap sebagai pilihan "efisiensi", strategi fokus terhadap Negara tuan rumah adalah pilihan "efektivitas". Dalam strategi fukus terhadap Negara tuan rumah, anak perusahaan diperlakukan seolah-olah mereka adalah perusahaan nasional otonom. Mereka diizinkan untuk merespon tuntutan lokal  yang mereka mau. Markas Kantor MNC mempertahankan keseluruhan koordinasi antara berbagai anak perusahaan (menggunakan beberapa teknik yang dibahas sebelumnya) dengan cara yang memaksimalkan kinerja global MNC. Berbagai macam produk lengkap harus diproduksi oleh masing-masing anak perusahaan.

Sementara perusahaan multinasional dengan strategi penggabungan global bersaing dengan perusahaan multinasional lainnya, perusahaan yang menggunakan fokus terhadap negara tuan rumah bersaing untuk pangsa pasar dengan perusahaan-perusahaan domestik dan anak perusahaan dari perusahaan multinasional lain yang menggunakan strategi yang sama. Sedangkan keunggulan kompetitif strategi penggabungan global didasarkan pada standardisasi perusahaan pusat dan persamaan antara pasar nasional.

Strategi internasional hybrid

Sebuah usaha oleh perusahaan multinasional untuk menggabungkan manfaat dari penggabungan strategi penggabungan global dan strategi fokus terhadap Negara tuan rumah menghasilkan strategi internasional hybrid. Strategi internasional hybrid bertujuan untuk menggabungkan kedua kelebihan dari strategi sebelumnya yang memungkinkan perusahaan multinasional untuk menentukan setiap situasi utama berdasarkan manfaat dan rencana sendiri yang sesuai. Sebagai contoh, dengan pasar yang itu-itu saja untuk sup di Amerika Serikat, Campbell Soup memperluas pasar ke luar negeri dengan strategi responsif secara lokal. Di Argentina, ia menawarkan split pea dengan ham, untuk orang Cina menambahkan menu selada air dan bebek-rempela sup, dan di Meksiko menjual creama de Chile Poblano. Produk-produk yang dikembangkan secara lokal didukung oleh sumber daya yang luas dari pemasaran dan keuangan yang terdapat di kantor pusat.

            Strategi internasional hybrid membutuhkan kemampuan merespon pasar dengan cepat untuk situasi yang berubah ketika keadaan Negara berubah. Jika intervensi yang diberikan oleh pemerintah tuan rumah menciptakan kondisi yang tidak dapat diterima, MNC harus memiliki alternatif pergeseran prioritas antara anak perusahaan nasional. Hal ini juga mewajibkan hubungan kerja yang erat antara manajer anak perusahaan nasional dan pejabat pemerintah setempat. 

KARAKTERISTIK INDUSTRI DAN STRATEGI MNC

Industri Global

Keberhasilan perusahaan multinasional adalah dengan kemampuan mereka yang dapat  memanfaatkan skala ekonomi dan pengalaman, lokasi, diferensiasi produk, teknologi, dan pengendalian saluran distribusi. Pemanfaatan beberapa keunggulan ini hanya dapat menggunakan strategi penggabungan (integrasi) global.

Persyaratan operasional global yaitu memerlukan modal investasi yang sangat besar untuk membangun manufaktur, jaringan distribusi global, dan investasi R & D. Kepentingan ekonomi telah memaksa industri global menuju pengoperasian secara globalisasi. Dalam industri ini, produk dan persyaratan pasar di seluruh dunia tidak memiliki banyak variasi produk. Dengan kata lain, kebutuhan produk konsumen bersifat homogen di seluruh pasar. Untuk produk ini, selera nasional dan lokal tidak bervariasi, dan tidak perlu untuk menyesuaikan produk dengan standar nasional. Intervensi pemerintah dan regulasi relatif rendah dalam industri global. Oleh karena itu, perusahaan dapat menemukan fasilitas manufaktur di mana pun di dunia yang memberikan keuntungan paling ekonomis. Fasilitas manufaktur untuk mobil dan elektronik konsumen, misalnya, didirikan hampir di mana-mana di Amerika Serikat, di Eropa, di Amerika Latin, dan Asia.

Industri Multidomestik

            Industri multidomestik ditandai dengan produk lokal dan kebutuhan pasar. Perbedaan nasional, budaya, sosial, dan politik menyebabkan standar produk yang beragam dan selera konsumen yang berbeda. Perbedaan-perbedaan ini menciptakan kebutuhan yang kuat untuk produk-produk yang disesuaikan untuk memenuhi selera dan preferensi lokal. Persyaratan operasional industri multidomestik berada pada skala nasional. Oleh karena itu, fasilitas manufaktur terpisah untuk melayani setiap pasar nasional secara mandiri. Tidak ada skala ekonomi di bidang fungsional seperti R & D dan pemasaran yang terdapat di luar pasar nasional, ini berarti bahwa saluran distribusi akan berbeda-beda untuk masing-masing negara. R & D dilakukan di satu pasar tidak dapat digandakan dalam lainnya pasar. Ini juga berarti bahwa anak nasional tidak terlalu tergantung pada kantor pusat untuk R & D.

Industri Internasional

Dominasi kekuatan teknologi dan kebutuhan untuk mengembangkan dan mendistribusikan inovasi di beberapa pasar adalah karakteristik industry internasional. Keberhasilan dalam industri ini tergantung pada kemampuan untuk mengeksploitasi kekuatan teknologi untuk menghasilkan produk baru dan untuk menduplikasi proses di pasar nasional yang berbeda. Biasanya produk-produk baru akan dikembangkan di pasar dalam negeri. Kemudian secara berurutan produk-produk dan teknologi yang terkait mereka terapkan ke pasar nasional lainnya. Karena keunggulan kompetitif bergantung pada pengembangan teknologi yang mahal, kemampuan untuk menduplikasi teanologi di beberapa pasar memerlukan dana yang besar. Keharusan dari aplikasi - teknologi baru di beberapa pasar nasional memberikan dorongan untuk munculnya industri internasional. Ketika pemerintah tuan rumah membatasi pengoperasian industri global dan memaksa untuk memproduksi dengan standar nasional, industri internasional bisa muncul. Aspek budaya lokal sangat diperlukan dalam membuat perencanaan strategi.