Model: Budaya, Kognisi, Tindakan
Manajerial
Manajemen
Lintas Budaya ilmu yang berusaha untuk memahami bagaimana budaya nasional
mempengaruhi praktek manajemen, mengidentifikasi persamaan dan perbedaan lintas
budaya dalam praktek manajemen dan berbagai konteks organisasi, serta
meningkatkan efektivitas dalam manajemen global.Ironisnya , seorang manajer
yang piawai berinteraksi di tingkat internasional dan bisa mengelola team atau
kelompok multikultur, belum tentu bisa piawai mengelola an all-indonesia team
yang terdiri dari orang-orang dari beragam suku. Dalam konteks organisasi,
peran seorang middle manajer adalah sangat krusial. Ia layaknya lem yang
mengikat strategi dari top level management dengan eksekusi di jajaran staf
level bawah.Kemampuan berpikir kritis akan membantu manajer untuk mengambil
keputusan yang lebih baik. Selain itu, keputusan yang kurang tepat dampaknya
tidak akan langsung terlihat melainkan pelan-pelan sehingga sulit bagi kita
memperbaikinya.
Manajer
global yang sering menemukan diri mereka dalam situasi yang sama dengan
orang-orang dari juru tulis Aztec ketika berhadapan dengan orang-orang dari
budaya lain. Ada sesuatu dalam berapa banyak "orang asing" memahami
realitas yang dapat dengan mudah mengganggu baik pemahaman kita tentang apa
yang sedang terjadi, serta setiap kemungkinan kerjasama di budaya. Manajer
berpengalaman telah belajar bahwa jika mereka dapat memahami layar mental yang
memisahkan orang-orang dari budaya yang berbeda, pekerjaan mereka kemungkinan
akan tidak efektif, dan memakan waktu. Untuk mendapatkan melampaui ini, manajer
perlu memahami bagaimana budaya dapat mempengaruhi fungsi sebenarnya.
Manajemen
membutuhkan pemahaman tentang apa yang ada di balik tindakan. Lebih khusus
lagi, membutuhkan pengetahuan tentang bagaimana pikiran kita fungsi, bagaimana
pikiran orang lain fungsi, dan bagaimana kita berhubungan pola mental kita
dengan pola lain dalam konteks organisasi. Ini adalah poin penting. Manajer
tidak bisa menangani berhasil dengan orang lain jika tidak memahami mereka.
Dengan demikian, di sini manajer mulai melihat bagaimana dan mengapa pikiran
manajer dan karyawan dalam budaya yang berbeda bekerja dengan cara yang sama
dan berbeda secara bersamaan.Adanya variasi budaya dalam proses kognitif
mungkin terdengar agak aneh untuk orang yang telah memberikan topik sedikit
pemikiran.
Budaya
dan kognisi dapat dilihat dan dipahami dalam hal hubungan interaktif antara
pikiran dan tindakan di mana proses berpikir ditentukan budaya mempengaruhi
perilaku kita, yang pada gilirannya sering memperkuat atau menantang pikiran
dan keyakinan kita.Individu tidak dapat sepenuhnya dipahami secara terpisah
dari lingkungan mereka, Budaya dan kognisi berjalan beriringan dalam setiap
upaya untuk memahami bagaimana orang berpikir dan berperilaku dalam pengaturan
organisasi. Kebudayaan dan kognisi saling mempengaruhi baik melalui waktu dan
kontak dengan orang lain, dan keduanya akhirnya mempengaruhi sikap dan perilaku
karyawan. Dalam mencoba untuk memahami bagaimana ini bekerja dalam situasi sosial,
termasuk dalam bisnis dunia, kita dapat mengidentifikasi setidaknya tiga proses
kognitif bermain bahkan sangat sederhana.
LINGKUNGAN
BUDAYA-Individu: Siapa kita
- Lingkungan: Bagaimana dan di mana kita hidup
- Norma dan
nilai-nilaI kerja; Apa yang kita percaya; apa penting; apa pemikiran yang dapat
diterima dan tindakan; kapan dan bagaimana Pendekatan lain; kapan dan
bagaimana berkomunikasi
|
PROSES KOGNITIF
Seleksi
perseptual
- Evaluasi
Kognitif
- Konsistensi
kognitif atau disonansi
- Niat Perilaku
|
TINDAKAN
MANAJERIAL
- Sikap
- Perilaku
|
Maksud
dari hubungan diatas adalah pertama, kita mengalami kejadian-kejadian di dunia
luar; kita memilih apa yang harus dilihat dan apa yang tidak untuk dilihat. Ini
disebut seleksi perseptual. Kedua, kita kategorikan atau mengklasifikasikan apa
yang telah kita lihat atau alami menurut beberapa perbandingan relasional
pedoman; kita mempertimbangkan apa yang penting atau tidak penting, apa yang
baik atau buruk. Ini adalah disebut sebagai evaluasi kognitif. Dan ketiga,
berdasarkan evaluasi kognitif ini, kita menentukan apakah apa yang terjadi
sesuai dengan apa yang kami percaya harus terjadi. Hal ini disebut sebagai
konsistensi kognitif, dan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku. Proses-proses
kognitif, pada gilirannya, akhirnya mempengaruhi baik sikap kita dan perilaku
di dalam tempat kerja dan keluar, terutama melalui niat perilaku, atau tindakan
segera kami berencana untuk mengambil sebagai hasil dari evaluasi kognitif
kita. Akhirnya, umpan balik harus diakui di sini bahwa ketika orang mengikuti
norma-norma mereka didikte sosial dan nilai-nilai dan berpikir dan membuat
keputusan dengan cara kognitif yang konsisten dengan mereka, sikap dan perilaku
yang dihasilkan berfungsi untuk memperkuat norma-norma dan nilai-nilai awal.
Inilah salah satu alasan mengapa banyak masyarakat bekerja begitu rajin untuk
menghukum atau membersihkan outlier; mereka mengancam stabilitas sangat budaya
dan kelangsungan masyarakat. Selain itu, ketika orang menemukan dirinya dalam
pekerjaan berstatus rendah, beberapa akan sering berusaha keras untuk mengubah
jabatan dan karenanya meningkatkan statusnya. Dengan demikian konsistensi
kognitif merupakan pekerjaan yang sama, status yang berbeda, dan langkah yang
signifikan dalam pencapaian lebih besar.
POLA
PIKIR MANAJERIAL
Perbedaan budayadapat
mempengaruhibagaimana aksesmanajer, mengatur,dan
mengubahinformasi ke dalamberagammakna, singkatnya, bagaimana
manajerberpikir.
Budayadipengaruhipolakognitifsehingga dapat mempengaruhiberbagaiperilaku dalam manajerial, darikepemimpinandan pengambilan keputusanterhadap motivasidannegosiasi. Ini dilakukan melalui cara-cara di mana informasidiperoleh dandipertahankan, terorganisir dandikategorikan, dan dievaluasi, dipelajari dan dimanfaatkan (lihat Exhibit4.2).
Budayadipengaruhipolakognitifsehingga dapat mempengaruhiberbagaiperilaku dalam manajerial, darikepemimpinandan pengambilan keputusanterhadap motivasidannegosiasi. Ini dilakukan melalui cara-cara di mana informasidiperoleh dandipertahankan, terorganisir dandikategorikan, dan dievaluasi, dipelajari dan dimanfaatkan (lihat Exhibit4.2).
xhibit4.2Kebudayaan danpola
berpikir manajerial
Dalam serangkaian percobaan di
Meksiko dan Maroko, psikolog Daniel Wagner menemukan buktisubstantifbahwaorangmenghafalhal-haldengan
cara yang samaterlepas dimana mereka tinggal, tapilatar
belakang budayamerekadapat mempengaruhiinformasi apa yang merekapilih untukmemperoleh
kemudian diterapkan.Selain itu, orangcenderung memilikiingatanyang lebih
baikketika informasiitu konsisten denganpengetahuan dannilai-nilaibudaya
mereka.
Keterampilanmekaniksangat berhargadi
Jermandan Skandinavia, di
manasektor-sektorekonomi yang besardidasarkan padateknik, sedangkanketerampilankeuangan dan hukumyangsangat berhargadi Inggris,
AS, dan Kanada, di
manabegitu banyakekonomididasarkan padapenawaran umum perdana(IPO), transfersaham, danleveraged buyout. Pada saat yang sama, budayaberagam dalam
berbagaicara mereka dalam mengembangkankategoriuntuk
tujuanklasifikasi.
Para penelitijuga
mempelajaribagaimanaorang yang berbedamenggambarkan diri merekadan
mengkategorikangagasandiri mereka.Terdapat
perbandingankonsepAmerika(independen), AsiaTenggara(interdependent),
danHinduIndia(didefinisikan bagaimanaagamamenerapkanpengertian
tentangreinkarnasi, karma, danketerkaitansemua
makhluk hidup, termasukmembentukAssessment, belajar, dan penalaran).
Faktor budaya
seringkali mempengaruhi apa yang akan dipelajari dalam suatu lingkungan
tertentu dan kapan mempengaruhi perilaku manusia. Proses Penalaran juga berbeda di
seluruh budaya. Atribusi sebab akibat (yaitu, apa yang menyebabkan sesuatu terjadi) dengan
cara yang berbeda berfokus pada karakteristik
pribadi individu dalam masyarakat yang lebih individualistis atau keadaan sosial
secara keseluruhan pada peristiwa antar orang-orang yang
lebih kolektivis. Dalam pengertian ini, atribusidalam konteksberagam sepertipenjelasan untukpembunuhan massal,
keberhasilan dalam olah raga, dan
perilaku manajerial di tempat kerja semua mengikuti pola yang sama yang sebagian
besar ditentukan oleh budaya.
Tujuan
pemasaran sebagai alat untuk mempengaruhi perilaku konsumen juga dipahami secara
berbeda di Jepang dan Barat.
PendekatanBarat danJepang untukstrategi
pemasaranjugabisa berbeda. Manajer
Jepang cenderung mengikuti pendekatan tambahan gaji untuk pemecahan
masalah pemasaran, dengan penekanan
pada implementasi (bukan formulasi), dan
strategi produk perkembangan danevolusi(bukan penciptaan dan revolusioner)
ditujukan untuk lebih konservatif dan berhati-hati pada posisi pengikut produk, berbeda dengan orientasi
risiko dan kepemimpinan penempatan produklebihbanyak
di perusahaan Amerika, Australia,
Inggris, Kanada.
Perbedaan dapat ditemukan antara perusahaan
Jepang yang khas dan rekan-rekan Barat merekadalam hal bagaimana perwakilan
penjualan berurusan dengan pelanggan.
Banyakperwakilan penjualandi
Jepang sangat sensitif terhadap masalah ini dan tidak menjaminkepuasan pelanggan;
sebagai gantinya, mereka sering melakukan
yang terbaik dan berharapbahwa hal itu terjadi.
Kesimpulannya,
perbedaan budaya, norma-norma sosial dan nilai-nilai yang
terkait mempengaruhi bagaimana orang berpikir dan memproses informasi, yang pada gilirannya, mempengaruhi sikap dan
perilaku mereka berikutnya, baik pada pekerjaan maupun
tidak. Sikap dan perilaku ini kemudian kembali untuk
memperkuat norma-norma dan nilai-nilai asli. Akibatnya,
perhatian dirasakan di sebagian besar
masyarakat untuk memperkuat pola-pola budaya dasar mereka sehingga
kewajiban dapat menstabilkan integritas budaya mereka dalam jangka panjang.
Hal ini memiliki implikasi untuk manajer yang harus membuat koneksi dengan bisnis dalam budaya lain dengan cara mengembangkan dan mempertahankan hubungan jangka panjang dan kemitraan.
Jika
perbedaan budaya mempengaruhi pola berpikir manajerial, yang, pada akhirnya
juga mempengaruhi perilaku manajerial dan sikap. Bagaimana kita bisa
mempelajari bagaimana sikap seorang yang mepunya perbedaan budaya untuk bisa
saling memahami?. Sementara penelitian substantif kecil telah dilakukan tentang
topik ini di banyak daerah di dunia, ada pengecualian di Asia Timur (misalnya,
Cina dan Jepang) dan beberapa negara Amerika Utara dan Eropa (terutama Amerika
Serikat dan Inggris).
Melihat
Keluar: Peta Kategorisasi dan Jaringan
Temuan
Nisbett menunjukkan bahwa, pola-pola pemikiran Barat dapat dipahami dalam hal
penggunaan aturan yang relatif sederhana di mana proses kategorisasi membantu
memutuskan dimana dan kapan aturan tersebut harus diterapkan. Sebaliknya, pola
pemikiran Timur cenderung lebih kompleks dan sulit dimengerti, dan tanpa aturan
sederhana yang dapat langsung diterapkan pada situasi tersebut. Kecenderungan
Barat terhadap kategorisasi sering terlihat abstrak di beberapa Budaya Asia
bahkan mereka meremehkan kompleksitas lingkungan, sementara pemahaman yang
benar memerlukan pertimbangan beberapa hal
seperti faktor-faktor yang tidak dapat dimasukkan ke dalam proses logika
formal. Dengan kata lain, apa yang dibutuhkan tidak terkategorisasi, melainkan
dengan peta jaringan.
TABEL
Kognisi
tentang objek pemikiran
|
Pola
“barat”
|
Pola
“asia”
|
Proses
mental
|
Berusaha
untuk mengklasifikasikan benda-benda dan peristiwa ke
kategori
terorganisir sehingga mereka dapat menangani
secara
terpisah.
|
Berusaha
untuk menciptakan peta jaringan
menggabungkan
beberapa objek dan acara.
|
Fokus
utama perhatian
|
Memahami
objek individu dan
peristiwa.
|
Memahami
hubungan
antara
obyek dan peristiwa.
|
Kunci
pemahaman
|
Mengidentifikasi
variabel kunci, sering di
secara
berurutan.
|
Mengidentifikasi
hubungan timbal balik dalam
secara
holistik.
|
Pola
evolusi
|
Mencari
stabilitas
|
Mengakui
perubahan
|
Kaitanya
dgn lingkungan
|
mengendalikannya
|
mengadaptasinya
|
Cara-cara
berfikir
|
Logika
formal dan kekuatan analitic
|
Perspektif
dan menerima kontradiksi
|
Krteria
pemecahan masalah
|
Mencari
keakuratan dan kebenaran
|
Rasionali
|
Melihat
ke dalam: Independent dan Saling Bergantung
Kognisi
tentang diri
|
Pola
“barat”
|
Pola
“asia”
|
Konsep
diri
|
Independent
|
Saling
bergantung
|
Fokus
aribut
|
Indvidu
|
Situasi
|
Atribut
keberhasilan
|
Prestasi
pribadi
|
Kelebihan
kelompok
|
Tujuan
sosial
|
Keadilan
dan kesetaraan
|
harmoni
|
Tujuan
individu
|
Pengetahuan
diri dan prestasi
|
menerima
|
Nilai
keseluruhan
|
Kesetaraan
dan kebebasan
|
Horarki
dan kontrol kelompok
|
Resolusi
konflik
|
Debat
dan argumen (menang atau kalah
|
Kompromi
(mencari jalan tengah)
|
Ketika
gambar perbandingan antara timur dan barat, beberapa peneliti – dan beberapa
manajer - cenderung untuk dicatat bahwa orang Barat dan Asia sering dapat
menahan perbedaan selfconcepts ( independent vs interdependent) . Konsep-konsep
ini berkaitan dengan poin sudah dibuat oleh beberapa orang, bahwa Barat
cenderung untuk memusatkan perhatian mereka pada objek tertentu (misalnya ,
individu sebagai fokus utama perhatian), sementara banyak orangAsia cenderung
fokus lebih luas pada keterkaitan antara beberapa objek dan berdiri secara
keseluruhan (misalnya , hubungan timbal balik sebagai fokus utama perhatian).
orang Barat cenderung menjelaskan perilaku dalam hal kinerja individu,
sementara orang Asia lebih cenderung untuk menjelaskan perilaku dalam hal set
keseluruhan variabel situasional yang mempengaruhi individu yang secara
langsung campur tangan dalam rantai peristiwa.
Budaya
dan Peran Manajerial
Ada
dua isu yang berhubungan dengan budaya dan peran manajerial, yaitu pembelajaran
mengenai manajerial yang ideal serta manajerial yang actual. Terdapat suatu
penelitian yang membuktikan bahwa perspektif dari para manajer dari berbagai
negara itulah yang membuat penilaian terhadap manajerial yang ideal dan actual
menemukan hasil yang berbeda.
Country
|
Percent of managers who agreed
with each statement
|
||
“Managers must have the answers to
most questions asked by subordinates.”
|
“The main reason for a chain of
command is so people know who has authority.”
|
“It is OK to bypass chain of command
to get something done efficiently.”
|
|
China
|
74%
|
70%
|
59%
|
France
|
53%
|
43%
|
43%
|
Germany
|
46%
|
26%
|
45%
|
Indonesia
|
73%
|
83%
|
51%
|
Italy
|
66%
|
NA
|
56%
|
Japan
|
78%
|
50%
|
NA
|
Netherlands
|
17%
|
31%
|
44%
|
Spain
|
NA
|
34%
|
74%
|
Sweden
|
10%
|
30%
|
26%
|
United States
|
18%
|
17%
|
32%
|
United Kingdom
|
27%
|
34%
|
35%
|
Dalam
penelitian tersebut, kita dapat melihat adanya perbedaan dalam menyetujui suatu
pernyataan dengan hasil kesenjangan persentasi yang sangat jauh. Kesenjangan
presentasi inilah yang menunjukkan adanya perbedaan manajerial dalam manajemen
lintas budaya.
Pola
Manajemen Lintas Budaya
Pola
dalam Manajemen Lintas Budaya terbagi menjadi tiga antara lain Interpersonal Role, Informational Role,
Decisional Role.
Interpersonal Role
Peran
dari berkomunikasi antar-perseorangan adalah sebagai figurehead, pemimpi dan hubungan dengan orang lain.
Informational
Role
Peran
dari adanya informasi adalah monitor,
disseminator dan pembicara.
Decisional
Role
Peran
dari adanya pengambilan keputusan adalah entrepreneur,
penyelesaian konflik, alokasi sumber daya dan negotiator.
Implementasi
Budaya Manajerial di Beberapa Negara
Dari
praktek penerapan atau implementasi manajerial di negara Malaysia, Perancis dan
Nigeria, terlihat adanya perbedaan gaya kepemimpinan para manajerial di ketiag
negara tersebut. Namun, bila diteliti dengan seksama tetap terdapat kesamaan
penerapan dalam hal-hal tertentu antara lain:
o Hirarkikeputusan
yang bersifat top-down
o Memusatkanperhatianmengenaihubungan
o Norma
berdasarkankerja yang bersifatkelompok
o Jadwalkerjadanpenggunaanwaktu
yang beragam
o Kesenjangan
yang tinggiantaramanajerdanpekerja
No comments:
Post a Comment