Manajemen Operasional - Balanced Scorecard

A.    Pengertian dan Sejarah Balance Scorecard

(a)    Pengertian Balance Scorecard

Menurut Mulyadi (2001), Balance Scorecard terdiri dari dua kata : kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balance). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2), Balanced Scorecard adalah “A responsibility accounting system objectives and measures for four different perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”

Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced Scorecard adalah “A measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young (1997) dalam buku Management Accounting, Balance Scorecard adalah suatu set dari target dan hasil kinerja yang digunakan sebagai pendekatan untuk mengukur kinerja yang diarahkan kepada gabungan faktor kritis dari tujuan.

Menurut Anthony dan Govindrajan (1997) dalam buku Management Control System, Balance Scorecard adalah suatu alat sistyem untuk memfokuskan perusahaan, meningkatkan komunikasi antar tingkatan manajemen, menentukan tujuan organisasi dan memberi umpan balik yang terus-menerus guna keputusan yang strategis.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah perencanaan dan manajemen sistem strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

(b)   Sejarah Balanced Scorecard

Balanced  Scorecard (BSC) merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai  perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (Performance Measurement) yang mengukur kinerja perusahaan. Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja  dengan  menentukan suatu pendekatan efektif yang “seimbang ( balanced)” dalam mengukur  kinerja  strategi  perusahaan.   Pendekatan  tersebut berdasarkan empat perspektif, yaitu :  finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan  pembelajar  dan  pertumbuhan.

                 Key Performance Indicators, Perfomances Measures sebenarnya  bukanlah  konsep baru. Dalam literature akuntansi manajemen, konsep-konsep tersebut sudah banyak dibahas.  Dalam dunia sumber daya manusia, kita mengukur angka perputaran karyawan, analisis hari absensi, dan lain-lain.  Dalam dunia keuangan, dikenal analisis. trend pengeluaran operasional, analisis trend pengeluaran investasi  sebagai hal-hal yang diperhatikan dalam pengambilan  keputusan. Jadi  mengapa  konsep  BSC  mulai  membumi, jawabannya adalah peranan teknologi dalam menganalisis kemajuan konsep. BSC menjabarkan visi dan strategi perusahaan ke dalam suatu kumpulan yang koheren atau melekat dari tolok ukur kinerja. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan.  Pada pertengahan 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin David P.Norton, Renaissance Solution, Inc, menerapkan BSC untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Keberhasilan pemanfaatan BSC sangat pesat sehingga BSC tidak hanya digunakan untuk sistem pengukuran kinerja tetapi juga dapat dipakai sebagai sistem manajemen strategis.

(c)    Tujuan dan manfaat Balance Scorecard

Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan membantu dalam (Lasdi, 2002): 

1.       Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard

2.       Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek

3.       Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen yang harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.

4.       Membentuk organisasi yang berfokus pada strategi.

                Manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan menurut  Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain : 

1.       Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi

2.       Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi

3.       Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan

4.       Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi

5.       Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik

6.       Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.

B.     Perspektif dalam Balanced Scorecard

                 Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bahwa Balanced Scorecard menggunakan 4 perspektif dalam hal penggunaan Balanced Scorecard. Empat perspektif tersebut adalah :

                                                                    I.            Perspektif Keuangan

Yang dimaksud perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan financial sustainability. Perspektif ini digunakan oleh shareholder dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Selain itu, perusahaan dapat mengukur kemampuan laba dan nilai pasar di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham. Tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi implementasi dan eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba.

Menurut Kaplan dan Norton (2000), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu

·         Tumbuh (Growth) : diarahkan pada tingkat pertumbuhan penjualan segmen pasar yang telah ditargetkan.

·         Bertahan (Substain) : diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

·         Menuai : diarahkan pada memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis.

                                                                  II.            Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan dalam mengukur mutu, pelayanan dan rendahnya biaya yang dibandingkan dengan perusahaan lain dalam hal memuaskan pelanggan.

Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Namun, tidak cukup hanya dengan mengetahui keinginan dan harapan pelanggan, perusahaan juga harus memberikan intensif kepada manajer dan karyawan yang memenuhi harapan pelanggan.

Tolak ukur kinerja yang digunakan dalam mempertimbangkan perspektif pelanggan adalah kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, pangsa pasar dan kemampuan laba pelanggan.

                                                                III.            Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasi proses bisnis internal penting yang harus dimiliki dan dikuasai perusahaan agar mampu mencapai tujuan finansial perusahaan dan memberikan kepuasan kepada pelanggan.

Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer. Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokkan ke dalam tiga bagian (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu

·         Inovasi

Perusahaan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dengan cara merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tolak ukur yang dapat digunakan yaitu besarnya penjualan produk baru, perbandingan jumlah produk baru dengan pesaing dan jangka waktu untuk pengembangan produk.

·         Proses operasi

Perusahaan menekankan kepada efisiensi, konsistensi, dan ketepatan waktu dalam penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.

·         Layanan purna jual

Pemberian garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian serta proses akhir.

                                                                IV.            Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

       Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan terkait dengan kedua perbaikan diri dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya baik secara individu maupun korporasi. Dalam organisasi pengetahuan kerja, orang adalah sumber daya utama. Dalam iklim saat ini perubahan teknologi yang cepat, hal ini menjadi penting bagi pekerja untuk menambah pengetahuan dengan cara belajar terus menerus. Hal ini bertujuan  untuk membimbing manajer dalam memfokuskan dana pelatihan terhadap karyawan. Dalam kasus apapun, pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar penting untuk keberhasilan setiap organisasi.

C.    Faktor-faktor diperlukannya penggunaan Balance Scorecard

                               Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi :

1.       BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.

2.       BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.

3.       BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.

4.       BSC membuat karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari.

5.       BSC memfasilitasi umpan balik evaluasi kinerja dari waktu ke waktu.

                               Selain faktor-faktor di atas, terdapat juga faktor lainnya mengapa Balance Scorecard perlu diterapkan di perusahaan, yaitu :

1.       Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif. Lingkungan bisnis yang seperti ini menuntut perusahaan untuk :

a.       Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability

b.      Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan

c.       Menempuh langkah langkah strategi dalam membangun masa depan perusahaan

d.      Mengerahkan dan memusatkan kemampuan serta komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan

2.       Sistem manajemen yang digunakan perusahaan tidak cocok dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Lingkungan bisinis yang digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai berikut :

a.       Sistem manajemen yang digunakan hanya menggunakan anggaran tahunan sebagai alat untuk perencanaan masa depan perusahaan.

b.      Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel yang ada dalam membangun masa depan perusahaan

c.       Tidak terdapat kekoheranan antara rencana jangka panjang pendek dan implementasinya

D.    Langkah-langkah penyusunan  Balance Scorecard

                               Menurut Rohm (2003) sebelum balanced scorecard diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun balanced scorecard. Terdapat 6 tahapan dalam membangun suatu balanced scorecard yaitu:

1.       Menilai fondasi organisasi

                Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan membangun balanced scorecard. Tim ini merumuskan visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikasikan kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini mengembangkan rencana-rencana yang akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan serta anggaran untuk menjalankannya.

                Penilaian fondasi organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan mengunakan SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan benchmarking terhadap organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan, bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2.       Membangun strategi bisnis

                Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi.

                Dalam membentuk strategi, organisasi harus mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi mencapai misinya.

3.       Membuat Tujuan Organisasi

               Tujuan organisasi menunjukkan bagaimanana tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai,

berorientasi pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian (Gaspersz 2003).

               Tujuan organisasi publik dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif customers & stakeholders, perspektis financial, perspektif internal business process, dan perspektif employee & organization capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi organisasi.

4.       Membuat Strategic Map bagi Strategi Bisnis Organisasi

               Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi–strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama- sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan yang namanya strategic map.

                Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam scorecard. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya.

                Dari gambar di samping, dapat dilihat bahwa, dengan meningkatkan kemampuan karyawan akan meningkatkan cycle time (waktu yang dibutuhkan untuk menyerahkan jasa) dan mengurangi tahapan dalam procurement. Peningkatan network capacity dan pengurangan tahapan dalam procurement akan mengurangi cycle time. Pengurangan cycle time akan mengakibatkan pengurangan biaya dan mengurangi waktu tunggu konsumen. Dengan pengurangan biaya dan pengurangan waktu tunggu akan meningkatkan kepuasan konsumen.

5.       Mengukur Performance

               Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja ini bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuranukuran yang sesuai untuk setiap tujuan-tujuan strategis.

               Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan–tujuan strategis tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapai outcome tersebut.

               Menurut (Rohm, 2003), terdapat 3 model yang bisa digunakan untuk menentukan ukuran-ukuran kinerja, yaitu:

a)      Program Logic Model

   Program logic model menunjukkan hubungan antara 4 tipe ukuran kinerja yaitu input (apa yang digunakan untuk menghasilkan value), proses (bagaimana transformasi input menjadi produk atau jasa), output (apa yang dihasilkan) dan outcome (apa yang dicapai). Untuk organisasi publik, ditambahkan satu ukuran yaitu intermediate outcome untuk menjembatani antara output dengan outcome.

b)      Causal Analysis

   Model ini menggambarkan hubungan sebab akibat dari suatu kinerja. Dimulai dengan menentukan hasil yang didinginkan (effect) dan kemudian mengidentifikasikan penyebab (cause) yang mengakibatkan tercapainya hasil tersebut

c)       Process Flow

Process flow mengidentifikasikan aktivitas atau ukuran yang menghasilkan outcome yang diinginkan dengan menggambarkan arus dari tindakan-tindakan yang harus dilakukan.

         

                Terdapat dua jenis pengukuran dalam balanced scorecard (Gaspersz 2003), yaitu: 1) outcome kinerja-outcome (lagging) mesurements, dan 2) pengendali kinerja -performance driver (leading) measurements. Lag measure merupakan ukuran yang menggambarkan apa yang dihasilkan (outcome), misalnya kepuasan pelanggan, sedangkan lead measures adalah ukuran-ukuran yang menjadi pemicu outcome dimasa yang akan datang misalnya pengembangan proses internal yang baru. Suatu balanced scorecard yang baik harus memiliki lead dan lag meaures.

6.       Menyusun Inisiatif

               Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif, yang harus dilalukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai. Penetapan target ini bisa berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking terhadap organisasi-organisasi yang unggul dalam bidangnya. Target-target tersebut biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga

sampai lima tahun.

               Setelah target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan programprogramyang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut. Setelah program-program tersebut ditetapkan maka program-program tersebut harus diuji terlebih dahulu, artinya program-program tersebut harus dinilai apakah program yang ditetapkan dapat memberikan dampak positif bagi organisasi atau sebaliknya, dengan menggunakan matriks keterkaitan hubungan program dengan setiap tujuan strategis.

                               Secara ringkas tahapan yang digunakan dalam membangun suatu balanced scorecard adalah sebagai berikut: permintaan konsumen memicu organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki organisasi membentuk budaya bagi organisasi tersebut. Selanjutnya visi, misi dan core values tersebut dinyatakan dalam sasaran yang ingin dicapai dan kemudian sasaran tersebut diterjemahkan kedalam strategi-strategi. Langkah berikutnya menterjemahkan strategi kedalam tujuan, yang dibentuk dalam strategic map, yang kemudian untuk setiap tujuan ditetapkan ukuran yang ingin dicapai. Setelah ukuran ditetapkan maka proses selanjutnya adalah menetapkan target dan program yang harus dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Identifikasi sumberdaya dan anggaran merupakan langkah penutup dalam membangun suatu balanced scorecard.

                               Proses membangun balanced scorecard akan menghasilkan suatu gambaran mengenai apa yang ingin dicapai, bagaimana cara mencapainya, target yang diinginkan dan program yang harus dijalankan.

E.     Keunggulan dan kelemahan Balance Scorecard

                               Menurut Mulyadi (2001 : 18), Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategi dalam sistem manajemen tradisional. Keunggulan tersebut yaitu :

a.        

               Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan perluasan perspektif rencana strategi keperspektif non keuangan akan memberikan yaitu menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang membuat perusahaan lebih siap untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

               Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced Scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran–sasaran strategi yang menjadi penyebab utama berhasilnya kinerja keuangan. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik bagi costumer yang dihasilkan dari personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan yang sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, serta memberikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

b.      Koheren : 

                                Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif proses bisnis intern atau costumer akan menjadi penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran strategi diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

c.       Seimbang : 

                               Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing–masing perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:

·         Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah tujuan dari perspektif keuangan.

·         Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi costumer adalah tujuan dari perspektif pelanggan.

·         Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif bisnis / intern.

·         Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

                Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan.

d.      Terukur : 

                Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategi diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran strategi non keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

                               Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :

a.       Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.

b.      Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.

c.       Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard.

d.      Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan di semua unit perusahaan dan seringkali perlu penyesuaian dalam mengimplementasikannya.

e.      Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan hal ini kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan yang  menerapkan balance scorecard sebagai akibat adanya ukuran utama retensi kariyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

f.        Kurang didefinisikan dengan tepat factor independen pada BSC khususnya pada perspektif non keuangan. Padahal faktor non financial ini  sebagai indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.

F.     Penerapan Balance Scorecard

a)      Prinsip utama dan kunci penerapan Balance Scorecard.

                               Dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

1.           Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

2.           Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

3.           Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis

4.           Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi

5.           Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

                              

                               Menurut Hendrick (2004), bahwa kunci penerapan Balance Score adalah :

1.         Keterlibatan kepemimpinan senior

2.         Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan

3.         Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil

4.         Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi

5.         Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)

6.         Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, komunikasi , dan sistem imbal jasa

7.         Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;

8.         Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.

b)      Cara penerapan Balance Scorecard dan Faktor kegagalan penerapan Balance Scorecard

                               Ada banyak cara yang dapat digunakan oleh perusahaan yang ingin melakukan penerapan Balance Scorecard ke dalam unit usaha mereka. Berikut ini adalah salah satu cara yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan pengimplementasian Balance Scorecard ke dalam perusahaan mereka yaitu :

1.       Memperjelas visi dan misi dari organisasi perusahaan yang ingin menerapkan BSC

2.       Mengembangkan sasaran strategis yaitu :

a.      Mengidentifikasi proses bisnis mana saja yang dapat menambah dan memperbaiki nilai kinerja

b.     Mendukung dan mencari cara agar program lingkungan dapat mendukung sasaran sustainabilitas

c.      Mencari agar sustainabilitas dapat menggantikan produk dan proses untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

d.     Mengatisipasi kebutuhan pelanggan di masa yang akan datang sebagai salah satu bentuk proses berkelanjutan

3.       Meluncurkan inisiatif strategis lintas bisnis

4.       Membimbing setiap unit usaha dalam mengembangkan strategi masing-masing agar sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan.

                               Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain:

1.       Tidak ada komitmen pimpinan

2.       Terlalu sedikit staf terlibat

3.       Balance Scorecard disimpan saja

4.       Proses penyusunan yang lama dan sekali jadi

5.       Menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek

6.       Kesalahan memilih konsultan, atau

7.       Menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

DAFTAR PUSTAKA

http://balancedscorecard.org/Resources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx diakses pada Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB

http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-kelemahan-metode-balanced/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.36 WIB

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/LBM2005-140-Bab202.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.29 WIB

http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/aku/article/download/16157/16149. diakses pada hari Rabu 11 Juni 2014 pada pukul 09.33 WIB

http://repository.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/894/content%202.pdf?sequence=2 diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.28 WIB

http://strategimanajemen.net/2012/11/10/cara-membuat-dan-menyusun-bsc-balanced-scorecard/ diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.34 WIB

http://sulut.kemenag.go.id/file/file/minahasa/dvnm1332830077.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.24 WIB

http://www.depkop.go.id/phocadownload/makalah/balanced-scorecard-bsc-web-cad-rev2.pdf diakses pada hari Selasa 03 Juni 2014 pada pukul 10.43 WIB

Kaplan, R. S., Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action

Mulyadi (2001).Balanced Scorecard : Alat Manejemen Kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba Empat, Jakarta.