CULTURE, WORK, AND
MOTIVATION
Orang-orang di tempat kerja jelas datang dalam
berbagai bentuk dan ukuran, kemampuan dan keterampilan, usia dan jenis kelamin,
tingkat pendidikan dan pendapatan, dan sebagainya . Mereka mungkin rekan-rekan
,manajer, bawahan, penasihat, pelanggan, klien, dan teman-teman pribadi. Mereka
mungkin berbicara bahasa yang berbeda, memecahkan masalah dengan cara yang
berbeda pendekatan, dan kadang-kadang mencari penghargaan yang berbeda dan
hasil untuk melakukan pekerjaan yang sama.
Manajer di Rusia dan Jepang memanfaatkan berbagai
motivasi strategi dan teknik untuk memfasilitasi kinerja karyawan, namun, dalam
hal pusat kecenderungan, mereka tidak bisa lebih berbeda. Satu menekankan
top-down otokratis pendekatan untuk mengontrol bawahan, sementara yang lain
menekankan koperasi dan mendukung pendekatan untuk memberdayakan mereka. Negara
yang berbeda sering menggunakan motivasi yang berbeda strategi untuk mendapatkan
pekerjaan yang dilakukan. Tujuan organisasi mungkin mirip, tapi perilaku
psikologi dan bersamaan bisa sangat berbeda. Hal ini membawa kita ke Pertanyaan
mendasar yang dihadapi semua manajer, global dan domestik: Bagaimana kita bisa
memotivasi karyawan dengan baik?
Lincoln Electric adalah perusahaan manufaktur kecil
yang didirikan di Cleveland, Ohio pada tahun 1895. Strategi bisnis perusahaan
adalah sederhana : Jual bernilai tinggi, produk berkualitas tinggi dengan harga
yang kompetitif dan menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa. Kunci
keberhasilan Lincoln Electric adalah stabil , pekerja keras , dan sangat
terampil tenaga kerja .
James Lincoln percaya dengan tegas bahwa keuntungan
dalam produktivitas harus dibagi dengan konsumen dalam bentuk harga yang lebih
rendah, dengan karyawan dalam bentuk gaji yang lebih tinggi, dan dengan
pemegang saham dalam bentuk dividen yang lebih tinggi. Semua pekerja di Lincoln
dibayar pada sepotong sistem tingkat, arinya mereka dibayar untuk setiap unit
yang mereka hasilkan dan tidak menerima baik gaji atau upah per jam. Tidak ada
liburan dibayar, tidak ada cuti sakit dibayar, dan tidak ada bonus atau keamanan
kerja untuk senioritas. Prinsip ini berlaku untuk semua karyawan sampai dengan
dan termasuk direktur perusahaan, dengan sedikit penyesuaian untuk sifat
pekerjaan manajerial. . Bonus dibayar dua kali dalam setahun berdasarkan
kinerja. Setiap karyawan dievaluasi pada empat faktor : kuantitas kerja ,
kualitas kerja , ketergantungan , dan kerjasama. Dua kriteria yang pertama
fokus pada kinerja individu dan produktivitas , sedangkan yang kedua dua fokus
pada kerja sama tim dan kerjasama dalam membantu perusahaan mencapai tujuan
perusahaan.
Lincoln Electric menjalankan operasinya seperti
industri rumahan . Ini mengasumsikan bahwa pekerja adalah yang terbaik dalam
industri dan dapat bekerja secara independen. Dibutuhkan jenis tertentu
karyawan untuk bertahan di Lincoln Electric. Mereka harus terampil dalam
kerajinan mereka, fisik yang kuat dan sehat, mampu bekerja mandiri, bermotivasi
tinggi, dan di atas semua tentara bayaran. Kepuasan uang, bukan pekerjaan ,
adalah principal motivator disini. Orang yang tidak sesuai dengan deskripsi ini
segera meninggalkan atau dipaksa keluar
Lincoln Electric memutuskan untuk memperluas operasinya
secara internasional di Jerman. Keluhan karyawan dan bahkan tuntutan hukum
muncul menantang sistem yang baru diberlakukan, yang dipandang oleh banyak
orang sebagai yang eksploitatif dan bahkan tidak manusiawi. Pekerja sedang
diminta untuk bekerja semakin keras dengan sedikit pertimbangan untuk kualitas
hidup mereka. Ini disebabkan karena di Jerman rata-rata kerja pabrik adalah
tiga puluh lima jam. Sebaliknya, rata-rata pekan kerja di Lincoln pabrik AS
adalah antara empat puluh tiga dan lima puluh delapan jam, dan perusahaan dapat
meminta orang untuk bekerja lebih lama dalam waktu singkat.dari pengalaman di
Jerman ini, Lincoln Electric menyimpulkan bahwa bergerak melintasi perbatasan
harus dilakukan secara perlahan dan setelah pemahaman menyeluruh tentang budaya
lokal.
World of Work
Melihat bagaimana dan mengapa
Lincoln Electric berhasil, kemudian gagal, dan kemudian belajar dari kesalahan
untuk kembali sukses. Dari perspektif lintas budaya, pertanyaan penting tentang
bagaimana variasi lintas budaya atau mungkin tidak mempengaruhi perilaku
karyawan di tempat kerja, serta apa yang mungkin dilakukan manajer untuk
mengakomodasi variasi seperti itu.
Nilai kerja lintas
budaya
Nilai kerja pribadi sudah dipelajari secara
sistematis selama bertahun-tahun. Salah satu contoh studi paling awal dilakukan
oleh George England dan rekan – rekanya yang berfokus pada dampak nilai nilai
tersebut pada karyawan dan telah melihat perbedaan yang signifikan seluruh manajer di 5 negara yang telah mereka
pelajari.
Yaitu salah satu contohnya : Manajer
Amerika cenderung tinggi pragmatisme nya dan orientasi prestasi dan
menuntut kompetensi,Manajer Jepang dan Korea juga dinilai pragmatisme,
kompetensi, dan prestasi, tetapi menekankan pertumbuhan organisasi bukan
maksimalisasi keuntungan. Manajer India menekankan orientasi moral,
keinginan untuk stabilitas berubah bukan pentingnya status, martabat, prestise,
dan sesuai dengan arahan organisasi. manajer Australia cenderung
menekankan moralistik dan orientasi humanistik, penekanan pada pertumbuhan dan
maksimalisasi keuntungan, tinggi nilai kesetiaan dan kepercayaan, dan penekanan
rendah pada prestasi individu, sukses, persaingan, dan risiko.
Pekerjaan awal George dan
rekan-rekannya telah membentuk dasar selanjutnya untuk studi internasional
nilai-nilai manajerial disebut Arti Proyek Kerja. Studi ini berusaha untuk
mengidentifikasi makna yang mendasari bahwa individu dan kelompok dalam
kiprahnya di negara-negara industri : Belgia, Jerman , Israel , Jepang ,
Inggris , dan Amerika Serikat . Dalam studi ini , Jepang ditemukan memiliki
jumlah yang lebih tinggi dari pekerja untuk siapa pekerjaan itu yang di minati
mereka tengah hidup , dibandingkan dengan keduanya Amerika dan Jerman , yang
menempatkan nilai yang lebih tinggi pada waktu luang dan interaksi sosial.
Sebagian besar dari orang Amerika melihat bekerja sebagai kewajiban , kewajiban
yang harus dipenuhi. Pekerja Jepang menunjukkan minat kurang dalam hasil
ekonomi individu dari pekerjaan dari pada Eropa dan Amerika. Peringkat ini
menggambarkan bahwa sementara perbedaan dapat jelas dapat ditemukan di seluruh
budaya , perbedaan tersebut mungkin tidak beragam seperti yang umum diyakini .
Bahkan , beberapa kesamaan mungkin mengejutkan dapat ditemukan.
Sebuah contoh yang sangat berbeda
dari nilai-nilai pribadi dapat dilihat dalam konsep Afrika ubuntu,
konsep ini mungkin paling digambarkan sebagai nilai clan yang mengharuskan
anggota untuk melayani kebutuhan anggota kelompok lain bahkan dengan biaya
sendiri. Hal ini komunal dalam arti bahwa ia memerlukan orang untuk berbagi apa
yang mereka miliki ketika orang lain membutuhkan, terlepas dari siapa yang
bekerja untuk mendapatkannya.
Kebudayaan dan psikologi kerja
Disini kita fokus di empat proses yang mempengaruhi
perilaku kerja lintas budaya, antara lain kognisi dan harapan, atribusi kausal,
risiko dan ketidakpastian, dan kemalasan sosial dan kinerja tim.
1.
Kognisi dan harapan
Kita
kembali ke topik di bab 4 karena proses tersebut memainkan peran penting dalam
keputusan motivasi dan tindakan selanjutnya. Memang, pendekatan kognitif untuk
motivasi tetap menjadi kekuatan dominan dalam studi perilaku organisasi. Teori
ini sebagian besar didasarkan pada asumsi bahwa orang cenderung membuat pilihan
tentang perilaku mereka berdasarkan harapan mereka dan pandangan dunia. Pilihan
ini pada akhirnya akan mempengaruhi kerja-terkait hasil dan sikap kerjanya.
Penelitian
telah lama menunjukkan bahwa lingkungan budaya masyarakat sering dapat
mempengaruhi harapan dan ekspektasi mereka. Salah satu penjelasan yang telah
ditawarkan untuk temuan tersebut dapat ditemukan dalam teori kognitif dan teori
penguatan, termasuk teori belajar sosial, modifikasi perilaku, dan teori manajemen
perilaku.
2.
Atribusi Kausal
Teori
atribusi berkaitan dengan bagaimana individu menginterpretasikan
peristiwa-peristiwa dan berkaitan dengan pemikiran serta perilaku mereka. Teori
ini berfokus pada bagaimana individu berusaha untuk memahami dan menafsirkan
peristiwa yang terjadi di sekitar mereka. Dalam situasi kelompok, pemimpin akan
cenderung melihat keberhasilan kelompok dikarenakan diri mereka sendiri dan
kegagalan kelompok dikarenakan orang lain. Oleh karena itu, seorang manajer
mungkin menyimpulkan bahwa tim kerjanya berhasil karena kemampuan
kepemimpinannya. Sebaliknya, manajer dapat menyimpulkan bahwa timnya gagal
dikarenakan kelompok telah lalai meskipun upaya terbaik sudah dilakukan.
Atribusi kausal menentukan reaksi afektif (sikap) terhadap keberhasilan dan
kegagalan.
3.
Risiko dan
Ketidakpastian
Isu
yang terkait dengan risiko dan ketidakpastian berfokus pada sejauh mana
orang-orang di semua tingkat organisasi berusaha untuk menghindari atau
menerima ketidakpastian. Seperti disebutkan dalam Bab 3, Geert Hofstede
mengidentifikasi "penghindaran ketidakpastian". Kurangnya toleransi
risiko pada tugasnya adalah variabel kunci dalam membedakan antara budaya dalam
arti agregat. Seperti nilai-nilai kerja, harapan, dan atribusi kausal, risiko
dan ketidakpastian dapat dipengaruhi oleh perbedaan budaya.
Demikian
pula, variasi budaya dapat mempengaruhi insentif keuangan atau non-keuangan. Di
Swedia biasanya akan lebih memilih waktu tambahan atau waktu libur untuk
kinerja yang unggul, bukan penghasilan tambahan (karena sebagian tarif pajak
tinggi), sementara pekerja Jepang akan lebih memilih insentif keuangan. Pekerja
Jepang cenderung untuk mengambil hanya sekitar setengah dari liburan enam belas
hari mereka.
4.
Kemalasan sosial dan
kinerja tim
Perhatian
utama dalam kinerja pekerjaan adalah memaksimalkan kontribusi anggota kelompok
terhadap pencapaian tujuan. Studi menemukan bahwa pekerja Jepang dan Taiwan
berjalan lebih baik dalam kelompok daripada sendirian. Peneliti Manajemen
Christopher Earley menguji antara manajer Cina dan Amerika dan menemukan bahwa
keyakinan individualistik membuat kecenderungan kemalasan sosial. Secara
khusus, ia menemukan bahwa kemalasan sosial terjadi pada kelompok Amerika
individualistis dibandingkan kelompok Cina lebih kolektivis. Namun, ia
mengemukakan bahwa orang yang individualis akan konsisten melakukan lebih baik
ketika bekerja secara individual daripada dalam kelompok, kolektivis akan
tampil lebih baik ketika bekerja di dalam kelompok. Karena dasar collectivismis
berakar kepada kelompok, maka orang tersebut akan menunjukkan kesetiaan dan
upaya selanjutnya ketika bekerja dengan anggota yang memiliki hubungan panjang
dan saling mendukung .
Kesimpulannya,
perbedaan budaya memiliki pengaruh yang kuat terhadap motivasi kerja dan
kinerja. Budaya dapat mempengaruhi kognitif, penafsiran dan tanggapan terhadap
berbagai bentuk insentif, dan kemalasan sosial. Cukup mengejutkan bahwa
beberapa studi motivasi kerja telah sengaja memasukkan variabel budaya dan
menjadi model yang baik pada desain penelitian mereka.
Insentif Dan Penghargaan Lintas Budaya
Secara umum, hadiah diberikan untuk kinerja yang
baik atau bahkan hukuman atas kinerja yang buruk. Tindakan tersebut jelas
dilihat dan dievaluasi oleh karyawan, apakah itu cocok atau tidak, diterima atau
tidak dapat diterima, dengan sikap dan perilaku yang sesuai konsekuensi.
Secara khusus, Apa yang terjadi pada karyawan ketika
perusahaan mengalami keadaan darurat, baik keuangan atau over- produksi dan
ingin mengurangi tenaga kerja mereka untuk menghemat biaya? Anehnya, perbedaan
yang signifikan muncul di setiap negara dan wilayah. Di Amerika Utara misalnya, situasi seperti ini logis dan
secara konsisten memilih untuk PHK. PHK sering dianggap mewakili respon bijaksana
untuk krisis keuangan. Di Belanda terjadi sebaliknya, telah berdiri lama
undang-undang sosial yang membuatnya jauh lebih sulit untuk berhemat karyawan.
Di Jepang, PHK jarang terjadi sejak resiko organisasi mengenai kehilangan
reputasi publik yang dapat mempengaruhi bisnis dan peluang perekrutan di masa
depan. Akibatnya, organisasi Jepang sering memutuskan untuk mentransfer
karyawan berlebihan ke bagian lain dari organisasi atau anak perusahaannya.
Dengan demikian, masalah yang sama dapat menyebabkan hasil yang sangat berbeda
berdasarkan di mana tindakan itu terjadi .
Dua jenis insentif: ( 1 ) imbalan ekstrinsik adalah
imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai akibat dari kinerja yang baik,
dan biasanya mencakup item seperti gaji, bonus, tunjangan, dan keamanan kerja.
Ini semua sebagian besar " dikelola " oleh perusahaan, bukan
karyawan, sebagai konsekuensi dari kinerja nya. ( 2 ) penghargaan intrinsik
adalah imbalan yang timbul karena melakukan pekerjaan dengan cara yang
memuaskan. Mereka sebagian besar merasa bangga atau merasakan kepuasan
tersendiri dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan mereka dapat menikmati
waktu liburan yang mereka terima sebagai konsekuensi dari kerja kerasnya.
Beberapa budaya menekankan pada keamanan, sementara
yang lain menekankan harmoni dan hubungan interpersonal yang menyenangkan, dan
yang lain menekankan status individualnya dan kehormatannya.
Sejumlah perbedaan muncul dalam hal penghargaan yang
disukai. Beberapa negara, seperti Inggris dan Amerika Serikat, menempatkan
nilai yang rendah pada keamanan kerja, sementara para pekerja Prancis dan
Italia menempatkan nilai tinggi pada keamanan, tunjangan dan nilai yang rendah
pada pekerjaan yang menantang. Jerman menempatkan nilai yang tinggi pada
keamanan, tunjangan, dan "mendapatkan kemajuan", sedangkan Jepang
menempatkan peringkat rendah pada kemajuan pribadi dan tinggi pada kondisi
kerja yang baik dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
Insentif ekstrinsik dan imbalan
Motivasi ekstrinsik artinya imbalan organisasi untuk
kinerja karyawan. Imbalan telah menerima perhatian yang cukup besar dalam
literatur penelitian. Secara singkat kami memeriksa empat penghargaan seperti:
keuangan insentif, kompensasi eksekutif, gender dan kompensasi, dan
kesejahteraan karyawan.
Insentif keuangan berbasis prestasi (atau membayar
untuk kinerja) sistem insentif ini digunakan terutama di Barat. Mereka melihat
ini sebagai laporan ekuitas, tanpa melihat kesetaraan. Artinya, semakin tinggi
kinerja seseorang, semakin besar imbalannya.
Budaya lain percaya kompensasi harus didasarkan pada
keanggotaan kelompok atau usaha kelompok. Dengan demikian, budaya ini
menekankan pada kesetaraan. Semua orang layak mendapatkan penghargaan yang
sama. Dengan adanya perbedaan tersebut, akan sangat penting untuk memahami
konsep keadilan lintas budaya, terutama yang berkaitan dengan individualisme
dan kolektivisme.
Salah satu contoh dari hal ini dapat dilihat dalam
upaya perusahaan multinasional AS untuk menerapkan sistem bonus berbasis
individual untuk perwakilan penjualan pada anak perusahaan di Denmark. Tenaga
penjualan menolak proposal tersebut. Karyawan Denmark merasa bahwa semua
karyawan harus menerima jumlah yang sama dalam hal imbalan. Hasil yang sama
ditemukan untuk pekerja minyak Indonesia. Sistem insentif berbasis individual
menciptakan kontroversi. Salah satu manager berkomentar: "Indonesia
mengelola budaya mereka oleh proses kelompok, dan semua orang terkait serta
bersama-sama sebagai sebuah tim. Jadi kesimpulannya, membayar untuk kinerja
tidak cocok untuk Indonesia.
Hasil yang sama mengenai cara di mana budaya dapat
mempengaruhi sistem reward serta praktek-praktek personil lainnya muncul dari
sebuah studi antara karyawan perbankan di Korea. Kedua bank Korea ini dimiliki
dan dioperasikan sebagai usaha patungan dengan bank-bank di negara-negara lain,
satu dari Jepang dan satu dari Amerika Serikat. Dalam perusahaan patungan
Amerika, kebijakan AS mendominasi praktik manajemen di bank Korea, sedangkan di
perusahaan patungan Jepang menggunakan campuran kebijakan manajemen sumber daya
manusia Jepang dan Korea. Karyawan di perusahaan patungan dengan bank Jepang
secara signifikan lebih berkomitmen kepada organisasi daripada karyawan di
perusahaan patungan AS. Selain itu, bank afiliasi Jepang juga menunjukkan
kinerja keuangan yang secara signifikan lebih tinggi.
Kompensasi Eksekutif
Kompensasi
eksekutif dianggap berlebihan di Amerika Serikat. Namun, kompensasi menjadi
motivasi untuk bekerja dan bertahan pada suatu pekerjaan. Orang banyak
mempertanyakan berapa uang yang diperlukan untuk memotivasi CEO agar tidak
menjadi penghargaan yang berlebihan dan berdasarkan kinerja eksekutif atau
perusahaan.
Dari
data diatas adalah kompensasi yang diterima CEO diberbagai Negara. Sementara di
Negara lain CEO berusaha meningkatkan jumlah uang, pekerja rank-and-file melihat upah mereka menurun. 20 tahun lalu pay ratio CEO AS rata-rata mendapat 40
kali gaji. Tetapi sekarang mengalami kenaikan lebih dari 400 kali gaji. Lebih
buruk lagi, AS tampaknya telampau jauh dari Negara lain dalam hal
ketidakseimbangan gaji antara pekerja dan eksekutif. Data diatas menimbulkan
pertanyaan serius: Mengaa CEO di AS mendapat begitu banyak dibanding Negara
lain dari dunia industry? Apa mereka layak? Apakah kompensasinya adil atas
pekerjaan dan tanggung jawab seperti itu? Apakah motivasi berlebihan atau
sebagai penyalahgunaan? Dari sudut pandang sosial, apa hubungan kompensasi
eksekutif dan pendapaatan pekerja rank-and-file.
Jenis Kelamin dan
Kompensasi
Mirip
dengan kasus kompensasi eksekutif, perbedaan signifikan tingkat upah antara pria
dan wanita melebihi batas-batas nasional. Topik ini sulit untuk dieksplorasi
karena menyangkut perbedaan keyakinan dan nilai perbedaan budaya, seharusnya
hal ini fokus pada perusahaan lintas budaya terkait kebijakan kompensasi dalam
perbedaan jenis kelamin untuk jenis pekerjaan yang sama ataupun berbeda untuk
menjadi setara satu sama lain dalam hal keterampilan atau kualifikasi yang
diperlukan.
Data
diatas menunjukan perbedaan statistic dasar antara pria dan wanita berdasarkan
kategori pekerjaan di berbagai Negara. Dapat dilihat bahwa kesenjangan upah
dapat ditemukan di semua Negara, perbedaan terrendah New Zealand hingga
perbedaan tertinggi Korea. Kesenjangan upah dapat dijelaskan oleh fakta bahwa
wanita sering ditemukan di kategori pekerja kontingen, yang biasanya mendapat
upah kurang dari pekerjaan permanen. Kesenjangan lain dapat dijelaskan oleh
perbedaan peran pria/wanita dan norma-norma beberapa Negara. Dan beberapa
dijelaskan dengan diskriminasi pekerjaan sederhana. Dalam hal ini, pria
mendapat upah lebih dari wanita dan pendapat perbedaan upah tidak beraturan
secara alami. Dari sudut pandang manajerial dan motivasi, masalah ini bisa
terselesaikan karena alasan berikut. Ketika manajer ditugaskan ke luar negeri,
kebijakan kompensasi haruskah mengikuti pola lokal (partikularisme) atau
menjadi agen perubahan Negara asal (universalisme). Hal ini merupakan tantangan
lain yang dihadapi manajer di semua tingkat organisasi.
Imbalan Kerja
Eksekutif
SDM mengetahui imbalan kerja dan persyaratan yang mewakili seluruh biaya tenaga
kerja untuk semua operasi. Biaya ini biasanya sekitar 33%-50% dari upah.
Eksekutif memahami bahwa upah tersebut bervariasi di seluruh budaya, tidak
hanya berdasarkan besarnya tetapi juga secara alami. Sebagai paket ekspatriat
penurunan dan pertumbuhan global semakin menarik bakat lokal dari seluruh
dunia, resiko ditanggung oleh pengusaha yang mengabaikan kebiasaan dan adat
istiadat setempat. Pilihan pengembangan luar negeri sering menemukan perbedaan
sistem pajak daerah yang substansial mengurangi pendapatan ataupun motivasi
hingga keuntungan. Manajer dapat menyiasati dengan mempelajari pajak lokal dan
mencocokkan keuntungan perusahaan dengan kondisi setempat. Contoh :
1. Perusahaan
di India memberi tunjangan untuk orangtua pekerja/karyawannya.
2. Perusahaan
di China memberi tunjangan KPR sehingga karyawan dapat membeli rumah sendiri.
Sama halnya di India dan Rusia mengatur pembayaran KPR bagi karyawannya.
3. Perusahaan
di Jepang dan Filipina memberikan tunjangan bulanan keluarga (tunjanan beras) selain
upah pokok karyawan.
4. Perusahaan
di Mexico menawarkan tunjangan liburan untuk karyawan agar dapat berlibur ke
pantai keluar dari Mexico City
5. Eksekutif
perusahaan di Brazil dan Mexico diberikan mobil anti peluru dan sopir untuk
melindungi dari penculikan.
6. Perusahaan
di Amerika membayar asuransi kesehatan karyawan dan termasuk didalamnya
keperluan Viagra.
Insentif dan Imbalan
Intrinsik
Pertimbangan
motivasi dan penghargaan intrinsik. Contohnya, keterlibatan karyawan dan sikap
terkait pekerjaan yang berhubungan kepuasan kerja, komitmen organisasi,
pemenuhan diri, dan makna dari hasil kinerja.
Keterlibatan Karyawan
Strategi
yang paling umum untuk meningkatkan kualitas kerja, dengan melibatkan karyawan
terlatih dan memiliki informasi dengan baik. Perusahaan dapat berbagi
informasi, pengetahuan, dan kekuasaan dalam memaksimalkan SDM. Melibatkan semua
kayawan untuk meningkatkan kualitas atau produktivitas adalah dasar program
keterlibatan karyawan. Upaya ini memungkinkan pekerja untuk memiliki kontrol atas
pekerjaan mereka dan termasuk upaya perusahaan untuk karyawan membuat keputusan
yang mempengaruhi kelompok kerja/seluruh organisasi. Agar usaha berhasil,
karyawan memerlukan dukungan informasi dan kekuatan untuk menjadi mitra sejati
manajer dalam menjalankan organisasi. Hasil penelitian keterlibatan karyawan
mengarah ke tujuan organisasi termasuk kualitas keputusan yang lebih baik,
peningkatan komitmen hasil keputusan yang dipilih, pengembangan karyawan,
kepuasan kerja,danself-efficacy
meningkat.
Sikap Terkait dengan
Pekerjaan
Seperti
kepuasan kerja atau komitmen karyawan pada organisasi, sikap terkait dengan
pekerjaan juga merupakan reward intrinsik yang signifikan bagi karyawan.
Karyawan dan pengusaha mengharapkan hasil tertentu dalam pertukaran pemasukan
yang diberikan. Dalam kepuasan kerja umumnya diukur dengan imbalan yang
diterima sesuai dengan tingkat usaha yang dilakukan. Sebagai hasil perbandingan
tersebut, hasil interpretasi karyawan yang diharapkan positif atau negatif
terhadap sikap pekerjaan seperti pada tabel 9.8
Karena
itu tingkat kepuasan kerja akan bervariasi di masing-masing Negara. Hal ini
logis karena perbedaan biasa ditemukan pada individu, pekerjaan, dan
organisasi. Berikut adalah tingkat agregat kepuasan kerja karyawan pada setiap
Negara.
Seperti
dalam tabel 9.9, karyawan paling puas
tidak ditemukan di Negara kaya atau Negara benua tertentu, tidak juga di Negara
dengan agama tertentu dan bukan karena besar atau kecilnya Negara. Melainkan
karyawan paling puas cenderung pada Negara yang memberlakukan sistem manajemen
dan progam motivasi yang sesuai dengan budaya lokal. Temuan ini dianggap
sebagai “praktek terbaik” pendekatan manajemen lintas budaya tanpa mengabaikan
pengaruh budaya terhadap perilaku kerja karyawan.
No comments:
Post a Comment