KEPENTINGAN
STRATEGIS RANTAI PASOKAN
Manajemen
rantai pasokan (supply chain management0 adalah integrasi aktivitas pengadaan
bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir,
serta pengiriman ke pelanggan. Seluruh aktivitas ini mencakup aktivitas
pembelian dan pengalihdayaan (outsourcing), ditambah fungsi lain yang penting
bagi hubungan antara pemasok dengan distributor.
Manajemen
rantai pasokan mencakup aktivitas untuk menetukan ;
1)
Penyedia transportasi
2)
Transfer uang secara kredit dan tunai
3)
Para pemasok
4)
Distributor
5)
Utang dan Piutang usaha
6)
Pergudanan dan persediaan
7)
Pemenuhan pesanan
8)
Berbagi informasi pelanggan, prediksi,
dan produksi
Tujuanya adalah
membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan
nilai bagi pelanggan. Persaingan bukan lagi antarrantai pasokan. Selain itu,
rantai pasokan tersebut bersifat global.
Manajemen rantai
pasokan yang efektif menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam strategi
perusahaan untuk memenuhi pasar yang selalu berubah. Suatu keunggulan bersaing
dapat bergantung pada hubungan strategis jangka panjang yang dekat dengan
sedikit pemasok.
Permasalahan dalam rantai pasokan
global
Ketika
perusahaan memasuki pasar global yang berkembang, seperti Eropa Timur, Cina,
Amerika Selatan, bahkan Meksiko, usaha untuk memperluas rantai pasokan mereka
menjadi sebuah tantangan yang strategis. Produksi yang bermutu di daerah
tersebut bisa menjadi sebuah tantangan dimana sistem distribusi yang ada kurang
diandalkan sehingga perusahaan harus memiliki tingkat persediaan yang lebih
tinggi daripada yang mungkin dibutuhkan di dalam negeri. Kuota dan tarif juga
dapat menghalangi perusahaan asing untuk melakukan bisnis didaerah tersebut.
Terlebih lagi. Baik risiko politis maupun mata uang tetap tinggi di sebagian
besar negara di dunia.
Oleh karena itu
pengembangan sebuah perencanaan strategis yang sukses bagi manajemen rantai
pasokan memerlukan perencanaan yang inovatif dan penelitian yang cermat. Rantai
pasokan pada lingkungan global harus mampu:
1)
Menanggapi perubahan mendadak dalam hal
ketersediaan komponen, saluran distribusi atau pengiriman, bea impor, dan nilai
mata uang;
2)
Menggunakan teknologi transmisi dan
komputer tercanggih untuk menjadwalkan serta mengelola pengiriman komponen dan
produk jadi ke luar;
3)
Memiliki karyawan lokal yang terampil
menangani tugas-tugas, perdagangan, pengiriman, imigrasi, dan permasalahan
politis.
Mc Donald’s
merencanakan rantai pasokan global hampir 6 tahun sebelum mereka membuka
restorannya di Rusia. Dengan menciptakan “kota makanan” senilai $ 60 juta. Mc
Donald’s mengembangkan pabrik pemasok yang dimiiliki sendiri di Moscow untuk
menjaga biaya transportasi dan waktu penanganan yang rendah serta layanan
pelanggan dan mutu yang tinggi. Setiap komponen rantai makanan ini-pabrik
daging, ayam, roti, ikan dan selada- diawasi secara ketat untuk memastikan
keterkaitan sistem yang kuat. Perusahaan seperti Ford dan Boeing juga
menghadapi keputusan pengadaan global. Mobil merek Mercury dari Ford hanya
memiliki 227 pemasok di seluruh dunia, suatu jumlah yang kecil jika
dibandingkan dengan 700 pemasok pada model sebelumnya. Ford telah menetapkan
sebuah kecenderungan untuk mengembangkan sebuah jaringan global sebagai pemasok
yang lebih sedikit yang menyediakan produk dengan biaya paling rendah dan mutu
paling tinggi terlepas dari negara asal pasokan. Produksi Boeing 787 begitu
global sehingga 75% sampai 80% dari pesawat itu dibuat di perusahaan-perusahaan
non Boeing yang kebanyakan berada diluar Amerika Serikat.
EKONOMI
RANTAI PASOKAN
Rantai pasokan
memperoleh perhatian yang cukup besar karena rantai pasokan merupakan suatu
bagian integral dari strategi perusahaan dan merupakan aktivitas yang paling
mahal pada hampir seluruh perusahaan. Bagi industri manufaktur dan jasa, biaay
rantai pasokan sebagai persentase penjualan sering memiliki proporsi yang
besar. Karena porsi pendapatan untuk rantai pasokan begitu besar, strategi
efektif sangat penting. Rantai pasokan memberikan peluang besar untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan.
Contoh:
Potensi
keuntungan dalam rantai pasokan
Hau Lee Furniture Inc.
Menggunakan 50% hasil penjualanya dalam rantai pasokan dan memiki keuntungan
bersih 4%. Hau ingin mengetahui nilai penjualan yang sama dengan penghematan
rantai pasokan sebesar $
Tabel
11.3 Hasil penjualan Tambahan yang Diperlukan untuk
menyamai $1 yang Dihemat melalui Rantai Pasokan
|
|
Persentase Penjualan
yang dibelanjakan dalam Rantai Pasokan
|
||||||
|
Persentase
|
|||||||
|
Keuntungan Bersih
|
|||||||
|
Perusahaan
|
30%
|
40%
|
50%
|
60%
|
70%
|
80%
|
90%
|
|
2
|
$2,78
|
$3,23
|
$3,85
|
$4,76
|
$6,25
|
$9,09
|
$16,67
|
|
4
|
$2,70
|
$3,13
|
$3,70
|
$4,55
|
$5,88
|
$8,33
|
$14,29
|
|
6
|
$2,63
|
$3,03
|
$3,57
|
$4,35
|
$5,56
|
$7,69
|
$12,50
|
|
8
|
$2,56
|
$2,94
|
$3,45
|
$4,70
|
$5,26
|
$7,14
|
$11,11
|
|
10
|
$2,50
|
$2,86
|
$3,33
|
$4,00
|
$5,00
|
$6,67
|
$10,00
|
*Peningkatan penjualan
yang dibutuhkan dengan asumsi bahwa 50% biaya pembelian merupakan variabel dan
½ dari sisanya (dengan keuntungan lebih sedikit ) tetap. Oleh karena itu, pada
penjualan $100 (50% pembelian dan 2%
keuntungan), $50 adalah pembelian, $24 adalah biaya variabel lain, $24 adalah
biaya tetap, dan $2 adalah keuntungan. Peningkatan penjualan sebesar $3,85
menghasilkan
Pembelian
50% $51,93
Biaya
Variabel lain 24,92
Biaya
Tetap 24,00
Keuntungan 3,00
$103,85
Keputusan
Buat atau Beli
Pedagang grosir atau
eceran membeli semua barang yang mereka jual, sementara operasi manufaktur
hampir tidak pernah melakukanya. Para pelaku usaha manufaktur, restoran, dan
perakitan produk membeli komponen dan subrakitan yang dijadikan produk akhir.
Seperti yang telah dibahas pada bab 5, memilih produk dan jasa yang diperoleh
secara eksternal dapat lebih menguntungkan daripada yang diproduksi secara
internal, dan dikenal sebagai keputusan buat atau beli (make or buy decision)
karyawan rantai pasokan mengevaluasi para pemasok alternatif serta menyediakan
data yang baru, akurat, dan lengkap yang berkaitan untuk alternatif pembelian.
|
|
Alasan untuk Membuat
|
|
Alasan untuk Membeli
|
|
1
|
Mempertahankan kompetisi inti
|
1
|
Membebaskan manajemen untuk berhubungan
|
|
2
|
Menurunkan biaya produksi
|
dengan kompetensi intinya
|
|
|
3
|
Tidak adanya kecocokan dengan pemasok
|
2
|
Menurunkan biaya akuisisi
|
|
4
|
Memastikan pasokan yang cukup (jumlah
|
3
|
Menjaga komitmen pemasok
|
|
atau pengiriman)
|
4
|
Memperoleh kemampuan teknis atau manajemen
|
|
|
5
|
Memanfaatkan kelebihan tenaga kerja atau
|
5
|
Kapasitas yang tidak memadai
|
|
fasilitas dan membuat kontribusi
|
6
|
Mengurangi biaya persedian
|
|
|
6
|
memperoleh kualitas yang diinginkan
|
7
|
Memastikan sumber-sumber alternatif
|
|
7
|
Menghilangkan kolusi pemasok
|
8
|
Sumber daya manajerial atau teknis
|
|
8
|
Memperoleh barang khusus yang memerlukan
|
yg tidak memadai
|
|
|
komitmen terlarang bagi pemasok
|
9
|
timbal balik
|
|
|
9
|
Melindungi tenaga kerja dari pemberhentian
|
10
|
Barang yang dilindungi paten tau rahasia dagang
|
|
10
|
Melindungi desain atau kualitas sbg pemilik
|
||
Pengalihdayaan
Pengalihdayaan
(outsourcing) memindahkan sebagian dari yang biasanya merupakan sumber daya dan
aktivitas internal ke vendor diluar perusahaan, yang membuatnya sedikit berbeda
dibandingkan dengan keputusan buat atau beli. Pengalihdayaan merupakan bagian dari
tren yang berkembang menuju pemanfaatan efisiensi yang akan menghasilkan
spesialisasi. Vendor yang menyediakan jasa pengalihdayaan adalah tenaga ahli di
bidangnya, dan perusahaan pengalihdayaan dapat memusatkan perhatian pada faktor
penentu keberhasilan (critical succes factor-CSF) yang merupakan kemampuan
intinya.
Keputusan etis penting
untuk keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi. Meskipun demikian, rantai
pasokan rentan terhadap perubahan etis karena kemungkinan untuk tindakan tidak
etis sangat besar. Saat rantai pasokan menjadi internasional, manajer operasi
harus memperkirakan masalah etis lain yang akan terjadi saat mereka berurusan
dengan undang-undang tenaga kerja, budaya, dan nilai-nilai yang baru.
Strategi
Rantai Pasokan
Perusahaan harus
memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam rangka memperoleh barang dan
jasa dari luar. Salah satu strategi adalah pendekatan bernegosiasi dengan
banyak pemasok dan mengadu satu pemasok dengan pemasok lain. Strategi kedua
adalah mengembangkan hubungan “kemitraan” jangka panjang dengan sedikit pemasok
untuk memuaskan pelanggan. Strategi ketiga adalah integrasi vertikal, di mana
perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara vertikal
dengan benar-benar membeli pasokan tersebut. Variasi keempat adalah kombinasi
sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal sebagai keiretsu
(pemasok menjadi bagian dari kesatua perusahaan). Strategi kelima atau terakhir
adalah mengembangkan perusahaan maya yang menggunakan para pemasok sesuai
dengan kebutuhan.
Banyak Pemasok
Dengan strategi banyak
pemasok, pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi “permintaan penawaran”
dengan pesanan yang umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran
rendah. Ini merupakan sebuah strategi umum untuk produk komoditas. Strategi
menandingkan satu pemasok dengan pemasok lain dan membebani pemasok untuk dapat
memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok bersaing secara agresif.
Sedikit Pemasok
Sebuah strategi yang
memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan bahwa alih-alih mencari atribut
jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan
jangka panjang dengan beberapa pemasok yang setia. Para pemasok jangka panjang
mulai lebih dapat memahami tujuan umum dari perusahaan pembeli dan pelanggan.
Sedikit pemasok, yang masing-masing memiliki komitmen terhadap pembeli lebih
ingin berpartisipasi dalam sistem JIT serta menyediakan inovasi desain dan
keahlian teknologi. Secara agresif, banyak perusahaan mulai menyertakan pemasok
ke dalam sistem persediaan mereka.
Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal
berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang
sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi
mundur menyarankan perusahaan untuk membeli pemasoknya. Pada sisi lain,
integrasi maju menyarankan produsen komponen untuk membuat produk jadi. Bagi
perusahaan yang memiliki modal, bakat manajerial, dan permintaan yang
diperlukan, integrasi vertikal mungkin dapat memberikan peluang yang memberikan
peluang yang berarti untuk mengurangi biaya, kualitas yang terpercaya, dan
pengiriman tepat waktu. Keuntungan lain, berupa pengurangan persediaan dan
penjadwalan, dapat diperoleh perusahaan yang secara efektif mengelola integrasi
vertikal atau hubungan yang dekat dan saling menguntungkan dengan para pemasok.
Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan
manufaktur besar Jepang telah menemukan titik tengah antara pembelian dari
pemasok yang berjumlah sedikit dengan integrasi vertikal. Anggota keiretsu
dipastikan memiliki hubungan jangka panjang sehingga diharapkan dapat berperan
sebagai mitra yang memberikan keahlian teknis dan kestabilan mutu produksi
untuk manufaktur tersebut. Anggota keiretsu dapat memiliki pemasok di bawahnya,
serta menjadikan pemasok tingkat kedua atau bahkan ketiga sebagai bagian dari
koalisi.
Perusahaan Maya
Seperti yang kita
ketahui sebelumnya, keterbatasan dari integral vertikal sangatlah banyak.
Masyarakat teknologi terus menuntut spesialisasi lebih lanjut yang nantinya
dapat membuat integrasi vertikal menjadi semakin rumit. Lebih dari itu, sebuah
perusahaan yang memiliki semua divisi atau departemen mungkin menjadi terlalu
birokratis untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Maka dari itu diperlukan
pemasok yang fleksibel. Perusahaan maya mengandalkan berbagai jenis hubungan
pemasok untuk menyediakan jasa atau permintaan yang diinginkan. Perusahaan maya
memiliki batasan organisasi yang selalu berubah dan bergerak, seta menjadikan
mereka dapat menciptakan sebuah perusahaan unik untuk memenuhi permintaan pasar
yang berubah-ubah.
Mengelola Rantai
Pasokan
Dalam rantai pasokan
terdapat sejumlah permasalahan manajemen yang mengakibatkan pemborosan. Untuk
mencapai kesuksesan pengelolaan rantai pasokan dimulai dari kesepakatan tujuan
bersama, diikuti dengan kepercayaan bersama, dan dilanjutkan dengan budaya
organisasi yang sejalan.
1. Kesepakatan atas
tujuan bersama
Rantai pasokan yang
terintegrasi memerlukan bukan hanya kontrak kerja sama tetapi juga distributor
perlu menghargai pelanggan akhir sebagai satu - satunya penanam modal di rantai
pasokan. Untuk itu, distributor perlu pemahaman misi, strategi, dan sasaran
organisasi agar dapat menambah nilai ekonomi dan memaksimalkan isi total
produk.
2. Kepercayaan
Anggota rantai pasokan
harus saling berhubungan untuk berbagi informasi. Hubungan ini akan berhasil
jika risiko, dan penghematan biaya serta aktivitas seperti penelitian konsumen,
analisis penjualan, prediksi, dan perencanaan produksi dijadikan aktivitas
bersama. Hubungan tersebut dibangun atas dasar kepercayaan sehingga diperoleh
rantai pasokan yang efektif dan efisien.
3. Budaya organisasi
yang sejalan
Pada dasarnya setiap
perusahaan memiliki budaya organisasinya sendiri. Apabila perusahaan dan
pemasok memiliki budaya organisasi yang sejalan, ini merupakan keuntungan untuk
membuat rantai pasokan yang baik.
Permasalahan
dalam Rantai Pasokan
Terdapat tiga
permasalahan yang membuat pengembangan rantai pasokan menjadi rumit, yaitu
optimasi lokal, insentif, dan lot berukuran besar.
1. Optimasi lokal
Apabila terjadi sedikit
kenaikan permintaan konsumen, umumnya diatasi secara berlebihan sehingga
terjadi stok yang berlebihan. Dilain hal, apabila terjadi sedikit penurunan
permintaan konsumen, umumnya diatasi secara berlebihan sehingga terjadi
kekurangan stok. Padahal, kedua hal tersebut tidak diinginkan oleh anggota
rantai pasokan.
2. Insentif
Dengan adanya insentif,
perusahaan dapat memasok barang dagangan ke distributor (keadaan dimana
masuknya barang dagangan ke rantai pasokan untuk penjualan yang belum terjadi).
Akan tetapi dengan adanya insentif pula, menimbulkan fluktuasi yang mahal bagi
seluruh anggota rantai.
3. Lot Besar
Pengiriman lot
berukuran besar sering terjadi karena cenderung akan mengurangi biaya per unit,
akan tetapi hal ini pun juga merupakan masalah yang mengakibatkan penyimpangan.
Hal ini sering dilakukan karena dengan melakukan pengiriman lot besar dan
proses produksi yang berjalan jangka panjang akan menurunkan biaya pengiriman
dan produksi per unit. Akan tetapi hal ini mengakibatkan penyimpangan yaitu
gagalnya menunjukkan penjualan nyata dan meningkatkan biaya penimbunan.
Peluang
dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi
Peluang dalam rantai
pasokan untuk manajemenyang efektif meliputi sepuluh hal,yaitu:
1. Pull Data yang
Akurat
Pull data yang akurat
dapat dihasilkan dengan (1) informasi point of sales (POS) sehingga setiap
anggota rantai pasokan dapat melakukanpenjadwalan secara efektif, dan (2)
pemesanan yang dibantu komputer (computer assisted ordering – CAO).
2. Pengurangan Ukurang
Lot
Pengurangan ukuran lot
meliputi : (1) membuat pengiriman ekonomis yang kurang dari muatan lot ; (2)
menyediakan potongan harga berdasarkan pada volume tahunan total ; serta (3)
mengurangi ongkos pemesanan melalui teknik tertentu seperti pemesanan tetap
(standing order) dan berbagai bentuk pembelian secara elektronik.
3. Kontrol Pengisian
Ulang Satu Tahap (Single Stage Control of Replenishment)
Menetapkan satu pihak
dalam rantai pasokan sebagai penanggung jawab untuk mengawasi dan mengatur
persediaan bagi pedagang eceran.
4. Persediaan yang
Dikelola Vendor (Vendor Managed Inventory – VMI)
Sebuah sistem dimana
pemasok mempertahankan bahan untuk pembeli yang kerap mengirimkan langsung ke
bagian penggunaan.
5. Blanket Order
Suatu komitmen/kontrak
pembelian jangka panjang untuk barang-barang yang akan dikirim.
6. Standardisasi
Melakukan upaya
menaikkan tingkat standardisasi agar memperoleh berbagai komponen yang serupa
dengan proses dan spesifikasi teknik yang sedikit berbeda.
7. Penangguhan
(Poseponement)
Menunda modifikasi atau
penyesuaian apapun pada produk (menjaganya tetap generik) selama mungkin.
Konsepnya dalah meminnnimalkan variasi internal dan memaksimalkan variasi
eksternal.
8. Drop shipping
Aktivitas pengiriman
langsung kepada konsumen, sehingga menghemat waktu dan biaya pengiriman.
9. Pass Through
Facility
Barang-barang ditahan
pada pusat pengiriman, kemudian dikirimkan dengan segera dari pusat pengiriman.
10. Perakitan Saluran
(Channel Assembly)
Modul dan komponen dikirimkan
kepada distributor, kemudian kompenen dan modul tersebut dirakit, diuji, dan
dikirim oleh distributor.
Procurement
Procurement management
(manajemen pengadaan ) adalah manajemen pengelolaan dalam usaha memperoleh
barang atau jasa yang merupakan bagian dari mata rantai suatu sistem produksi
tertentu.
Pengertian
e-procurement
e-Procurement adalah
proses pengadaan barang/jasa yang pelaksanaannya dilakukan secara elektronik
yang berbasis web/internet dengan memanfaatkan fasilitas teknologi komunikasi dan
informasi yang meliputi pelelangan umum, pra-kualifikasi dan sourcing secara
elektronik dengan menggunakan modul berbasis website. Dukungan Teknologi
Informasi ini dapat meningkatkan kapabilitas Governmet dalam memberikan
kontribusi bagi penciptaan nilai tambah, serta mencapai efektifitas dan
efisiensi.
Proses Pengadaan barang
dan jasa yang dilakukan dengan menggunakan e-procurement secara signifikan akan
meningkatkan kinerja, efektifitas, efisiensi, transparansi, akuntabilitas
transaksi yang dilakukan, selain itu biaya operasional dapat dikurangi secara
signifikan karena tidak diperlukan lagi penyerahan dokumen fisik dan proses
administrasi yang memakan waktu dan biaya.
Tujuan Procurement
Management adalah utk memastikan agar proses pengadaan berjalan dengan lancar
sehingga produk dan jasa yang dibutuhkan bisa didapat di saat yang tepat, dalam
jumlah yang tepat, dengan kualitas yang tepat dan dengan harga yang tepat.
Tugas-tugas bagian
pengadaan tidak terbatas hanya pada
kegiatan rutin
pembelian.Secara umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup:
1.
Merancang hubungan yang tepat dengan supplier.
Hubungan dengan
supplier bisa bersifat kemitraan jangka panjang maupun hubungan transaksional
jangka pendek. Baik berupa model hubungan, relationship, berapa jumlah Supplier
2. Memilih supplier.
Kegiatan memilih supplier bisa memakan waktu dan sumber daya yang tidak sedikit
apabila supplier yang dimaksud adalah supplier kunci.Kesulitan akan lebih
tinggi kalau supplier-supplier yang akan dipilih berada di mancanegara (global
suppliers). Supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk menjalin hubungan
jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan evaluasi awal, mengundang
mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site visit) dan
sebagainya.Pemilihan supplier-supplier kunci harus sejalan dengan strategi supply
chain
3. Memilih dan
mengimplentasikan teknologi yang cocok.
Kegiatan pengadaan selalu membutuhkan bantuan
teknologi.Teknologi yang lebih tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon
dan fax.Saat ini banyak perusahaan yang menggunakan electronic procurement
(e-procurement) yakni aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan.
4. Memelihara data item
yang dibutuhkan dan data supplier.
Bagian pengadaan harus memiliki data lengkap
tentang item-item yang dibutuhkan maupun data tentang supplier-supplier
mereka.Beberapa data supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama dan
alamat masing-masing supplier, item apa yang mereka pasok, harga per unit, lead
time pengiriman, kinerja masa lalu,serta kualifikasi supplier termasuk juga
kualifikasi seperti ISO.
5. Melakukan proses
pembelian.
Proses pembelian bisa dilakukan
dengan beberapa cara,misalnya pembelian rutin dan pembelian dengan melalui
tender atau lelang, (auction).Pembelian rutin dan pembelian dengan tender
melewati prosesproses yang berbeda.
6. Mengevaluasi kinerja supplier.
Hasil penilaian ini digunakan sebagai
masukan bagi supplier untuk meningkatkan kinerja mereka.Kriteria yang digunakan
untuk menilai supplier seharusnya mencerminkan strategi supply chain dan jenis
barang yang dibeli
Katalog
Online
Katalog menyediakan
informasi terkiini tentang produk dalam bentuk elektronik,Katalog online
terdiri dari tiga versi:
1. Katalog yang disediakan oleh vendor
2. Katalog yang disediakan oleh perantara
3. Katalog bursa online
Pemilihan
Vendor
Keputusan dari siapa
perusahaan membeli barang atau jasa, dibagi menjadi 3 tahap :
Evaluasi vendor,
mencakup proses menemukan vendor yang potensial dan menentukan kemungkinan
bahwa mereka akan menjadi pemasok yang baik.
Pengembangan vendor,
pembeli memastikan bahwa vendor menghargai kebutuhan mutu, perubahan teknis, jadwal dan
pengiriman, sistem pembayaran pembeli, dan kebijakan pengadaan. Tahap ini dapat
mencakup pelatihan, bantuan teknis dan produksi, hingga prosedur perpindahan
informasi.
Negoisasi, sering
dipusatkan pada mutu, pengiriman, pembayaran, dan biaya. Tipe strategi
negoisasi :
1. Model harga berdasarkan biaya,
mengharuskan pemasok membuka kasnya kepada pembelidan harga kontrak berdasarkan
waktu dan bahan baku atau biaya tetap.
2. Model harga berdasarkan pasar, membuat
harga berdasarkan harga yang diumumkan, lelang, atau indeks.
3. Penawaran kompetitif, dipakai ketika
pemasok tidak ingin mendiskusikan biaya atau di mana tidak terdapat pasar yang
nyaris sempurna
MANAJEMEN LOGISTIK
Aktivitas pengadaan
dapat dikombinasikan dengan berbagai aktivitas pengiriman, pergudangan, dan
persediaan untuk membentuk suatu sistem logistik. Tujuan manajemen logistik
(logistics management) adalah mencapai efisiensi operasi melalui integrasi
aktivitas pengadaan, pemindahan, dan penyimpanan bahan. Ketika biaya
transportasi dan persediaan cukup besar, baik pada sisi input maupun
output dari proses produksi, penekanan pada logistik diperlukan. Ketika
masalah logistik menjadi penting atau mahal, banyak perusahaan memilih
melakukan pengalihdayaan atas fungsi fungsi logistik. Spesialis logistik dapat
memberikan keahlian yang tidak dimiliki dalam suatu perusahaan. Sebagai contoh,
perusahaan logistik memiliki teknologi pelacakan yang mengurangi kerugian
transportasi dan mendukung jadwal pengiriman yang ketat terhadap waktu
pengiriman yang tepat. Keunggulan bersaing yang potensial diperoleh melalui
pengurangan biaya maupun peningkatan pelayanan pelanggan.
Perusahaan-perusahaan
mengetahui bahwa distribusi barang dari dan ke fasilitas mereka dapat
menghabiskan 25% dari biaya produknya. Terlebih lagi, harga distribusi total di
Amerika Serikat lebih dari 10% produk nasional brutonya. Karena biaya yang
tinggi ini, perusahaan-perusahaan mengevaluasi sarana distribusi mereka secara
konstan. Lima sarana distribusi yang utama adalah truk, kereta api,
transportasi udara, transportasi air, dan saluran pipa.
Tujuan manajemen
logistik adalah mencapai efisiensi operasi melalui integrasi aktivitas
pengadaan, pemindahan, dan penyimpanan bahan. Ketika masalah logistik menjadi
penting atau mahal, banyak perusahaan memilih melakukan pengalihdayaan atas
fungsi-fungsi logistik.
Sistem Distribusi
- Truk
Sebagian besar barang produksi diangkut oleh truk-truk. Salah satu
kelebihan yang dimiliki oleh truk adalah fleksibilitas pengirimannya.
Perusahaan yang sudah mengadopsi program J1T pada tahun-tahun terakhir
telah meningkatkan perhatian mereka pada pengendara truk unluk mengambil
dan mengirimkan barang tepat waktu, tanpa kerusakan, serta dengan
pekerjaan administrasi yang baik dan biaya rendah. Perusahaan truk terus
meningkatkan penggunaan komputer untuk memantau cuaca, menemukan rute yang
paling efektif, mengurangi biaya bahan bakar, dan mencari cara yang paling
efisien untuk membongkar barang. Kendati adanya kemajuan-kemajuan ini,
rata-rata kapasitas utilisasi industri pengiriman dengan kendaraan
bermotor ini hanya mencapai 50%. Kekurangan utilisasi tersebut membebani
perekonomian Amerika Serikat lebih dari $31 miliar per tahun. Untuk
meningkatkan efisiensi logistik, industri tersebut mengembangkan situs Web
seperti koneksi Schneider National yang membuat pengirim dan perusahaan
truk saling bertemu untuk memanfaatkan kapasitas yang berlebih ini.
Pengirim dapat memilih dari ribuan perusahaan kiriman Amerika Utara yang
telah terdaftar di logistik Schneider.
- Kereta
Api Perusahaan kereta api di Amerika Serikat mempekerjakan 200.000
karyawan dan mengirimkan 90% batubara, 67% mobil. 68% produk kertas, dan
sekitar separuh dari seluruh makanan, kayu gergajian, dan bahan kimia.
Proses kontainerisasi telah melakukan pengiriman dengan menggunakan truk
gandeng yang sering dibuat bersusun sebagai sarana distribusi yang dikenal.
Lebih dari 13 juta muatan truk gandeng di Amerika Serikat dipindahkan
setiap tahunnya dengan menggunakan kereta api. Akan tetapi, dengan
pertumbuhan JIT, kereta api telah menjadi pecundang terbesar karena
manufaktur dengan lot berukuran kecil membutuhkan pengiriman yang teratur
dan lebih kecil yang cenderung dipindahkan dengan menggunakan pesawat atau
truk.
- Angkutan
Udara Angkutan udara mewakili hanya sekitar 1% bobot
muatan yang dikirimkan di Amerika Serikat. Bagaimanapun juga, perkembangan
perusahaan angkutan udara belakangan ini, seperti FedEx, UPS, dan DHL,
membuatnya menjadi jenis pengiriman yang tumbuh paling cepat. Jelas bahwa
angkutan udara menawarkan kecepatan dan dapat dihandalkan untuk mengangkut
barang secara nasional dan internasional, khususnya barang-barang yang
ringan, seperti obat-obatan untuk keadaan darurat dan medis, bunga,
buah-buahan, dan komponen elektronik.
- Sarana
Transportasi Air Transportasi air merupakan salah
satu sarana transportasi muatan yang paling tua, dimulai dari pembangunan
Erie Canal di tahun 1817. Sarana transportasi air yang termasuk di Amerika
Serikat, yaitu sungai, kanal, Danau-danau Besar (Great Lakes),
pantai, dan laut yang menghubungkannya dengan negara-negara lain. Muatan
yang dikirimkan lewat air umumnya berukuran besar dan bernilai rendah,
seperti bijih besi, biji-bijian, semen, batubara, bahan kimia, batu
gamping, dan produk minyak. Secara internasional, jutaan kontainer
dikirimkan dengan biaya yang sangat rendah melalui kapal-kapal besar
setiap tahunnya. Sistem distribusi ini sangat berarti jika biaya
pengiriman dianggap lebih penting dibandingkan dengan kecepatan
pengiriman.
- Saluran
Pipa Saluran pipa merupakan sebuah bentuk penting
untuk mengangkut minyak mentah, gas alam, produk minyak, dan bahan kimia
lain. Sembilan puluh persen anggaran negara bagian Alaska berasal dari 1,5
juta barel minyak yang dipompa per hari melalui saluran pipa di Teluk
Prudhoe.
Logistik Pihak Ketiga
Manajer rantai pasokan
mungkin mendapati bahwa melakukan pengalihdayaan logistik bermanfaat dalam
menurunkan investasi dan biaya persediaan sambil juga meningkatkan keandalan
dan kecepatan pengiriman. Perusahaan spesialisasi pengiriman mendukung tujuan
ini dengan mengoordinasikan sistem persediaan pemasok dejigan kemampuan layanan
perusahaan pengiriman. Sebagai contoh, FedEx berhasil menggunakan Internet
untuk pelacakan online. Di FedEx.com, pelanggan dapat inenghitusg biaya
pengiriman, mencetak label, menyesuaikan faktur, dan melacak status paket
semuanya pada situs Web yang sama. FedEx, UPS, dan DHL memainkan peranan
penting dalam proses logistik perusahaan-perusahaan lain. Dalam beberapa kasus,
mereka bahkan menjalankan server untuk situs Web perusahaan pengecer.
Pada kasus seperti Dell Computer, FedEx menjalankan gudang yang mengambil, mengemas,
menguji, dan merakit produk, kemudian menangani pengiriman dan mengurus bea
cukai jika diperlukan. Kotak Penerapan MO "Peranan DHL dalam Rantai
Pasokan" memberikan contoh lain bagaimana pengalihdayrtan logistik dapat
mengurangi biaya s^rta memperkecil persediaan dan waktu pengiriman.
Semakin lama sebuah
produk berada dalam proses pengangkutan, semakin banyak investasi yang harus
dikeluarkan perusahaan. Namun, pengiriman yang lebih cepat umumnya lebih mahal
dibandingkan dengan pengiriman yang lambat. Cara sederhana untuk memperoleh
gambaran proses penyeimbangan hal ini adalah mengevaluasi biaya penggudangan
bahan, dibandingkan dengan biaya pengiriman.
Contoh:
Menentukan
Biaya Penggudangan Harian
Pengiriman konektor baru
untuk semikonduktor dilakukan dari San Jose ke Singapura untuk dirakit. Harga
konektor adalah $1.750 dan biaya penggudangan adalah 40% per tahun Suatu
perusahaan penerbangan dapat mengirimkan konektor tersebut 1 hari lebih cepat
daripada pesaingnya dengan tambahan biaya $20.
Pendekatan:
Pertama, kita tentukan biaya penggudangan per hari, kemudian membandingkan
biaya penggudangan per hari dengan biaya pengiriman yang lebih cepat
Solusi
: Biaya penggudangan produk per hari =
(biaya penggudangan tahunan x nilai produk) / 365
=
(0,40 x $l.750)/365
=
$1.92
Karena biaya
penghematan per hari adalah $20—lebih besar dibandingkan dengan biaya
penggudangan per hari sebesar $1.92—maka diputuskan untuk memilih sarana
pengiriman yang lebih murah (menahan barang sehari) dan membiarkan barangnya
dikirimkan satu hari lebih lama Hal ini akan menghemat $18,08 ($20 - $1,92).
Pemahaman
Solusinya akan menjadi sangat berbeda jika penundaan pengiriman konektor ke
Singapura selama satu hari akan membuat pelanggan marah atau menunda pembayaran
produk akhir sebesar $150.000. (Bahkan, bunga 1 hari untuk uang senilai
$150.000 atau pelanggan yang marah membuat penghematan senilai $18,08 menjadi
tidak berarti lagi.)
Latihan pembelajaran
(ika biaya penggudangan 100% per tahun, apa keputusannya? (Jawaban Bahkan
dengan biaya penggudangan $4,79 per hari. pengiriman yang lebih murah tetaplah
menjadi pilihan.
Contoh diatas hanya
mempertimbangkan biaya penggudangan yang dibandingkan dengan biaya pengiriman.
Bagi manajer operasi atau logistik, terdapat banyak pertimbangan lain, termasuk
mengatur pengiriman untuk menjaga suatu jadwal, memasarkan produk baru, dan
menjaga agar pelanggan tetap senang. Perkiraan biaya-biaya lain ini bisa
ditambahkan pada perkiraan biaya penggudangan harian. Menentukan dampak dan
biaya dari sekian banyak pertimbangan lain inilah yang membuat proses evaluasi
alternatif pengiriman menjadi begitu menarik.
Logistik, Keamanan, dan
JIT
Mungkin tidak ada
masyarakat yang lebih terbuka daripada di Amerika Serikat. Ini mencakup perbatasan
dan pelabuhannya. Dengan dihilangkannya batasan-batasan pada North American
Free Trade Agreement (NAFTA), perluasan globalisasi, serta peningkatan
penggunaan pengiriman JIT, perbatasan dan pelabuhan Amerika Serikat menjadi
terbanjiri. Sekitar 16 juta kontainer memasuki pelabuhan-pelabuhan Amerika
Serikat setiap tahunnya, bersama dengan ribuan pesawat, mobil, dan truk per
hari Bahkan, dalam kondisi terbaiknya, sekitar 5% pergerakan kontainer
mengalami salah jalur, pencurian, kerusakan, atau keterlambatan yang parah.
Sejak serangan teroris
pada 11 September 2001, rantai pasokan menjadi lebih rumit, dan dapat
diperkirakan akan menjadi lebih rumit. Meskipun demikian, inovasi- inovasi
teknologi dalam rantai pasokan telah memperbaiki logistik, keamanan, dan JIT.
Sekarang, teknologi mampu mengetahui lokasi, isi, dan kondisi truk serta
kontainer. Perangkat-perangkat baru dapat mendeteksi apakah seseorang telah
merusak kontainer yang disegel dan dapat mengirimkan informasi tersebut kepada
pengirim atau penerima melalui satelit atau radio. Detektor gerak juga dapat
dipasang di dalam kontainer. Sensor-sensor lainnya dapat mencatat data bagian
dalam kontainer, seperti suhu, guncangan, aktivitas radioaktif, dan apakah
kontainernya sedang bergerak. Melacak kontainer yang hilang, mengidentifikasi
keterlambatan, atau sekadar mengingaliun seorang dalam rantai pasokan bahwa
sebuah pengiriman sedang dalam perjalanan akan membantu memperlancar
pengiriman. Peningkatan dalam keamanan dapat membantu JIT dan peningkatan dalam
JIT dapat membantu keamanan Keduanya dapat memperbaiki logistik rantai pasokan.
MENGUKUR
KINERJA RANTAI PASOKAN
Seperti semua manajer
lain, manajer rantai pasokan memerlukan standar (atau metrik sebagaimana sering
disebut) untuk mengevaluasi kinerjanya. Evaluasi terhadap rantai pasokan
penting bagi manajer rantai pasokan karena menghabiskan sebagian besar uang
perusahaan. Terlebih lagi, mereka membuat jadwal dan keputusan yang menentukan
jumlah aset yang berbentuk persediaan. Hanya dengan metrik yang efektif,
seorang manajer dapat menentukan seberapa baik kinerja rantai pasokan
dan seberapa baik aset-asetnya dimanfaatkan. Sekarang, kita akan
membahas kedua metrik tersebut.
Metrik
benchmark (tolok ukur) yang ditunjukkan pada
Tabel dibawah memusatkan perhatian pada masalah pengadaan dan kinerja vendor.
Perusahaan benchmark kelas dunia merupakan hasil dari rantai pasokan
yang dikelola dengan baik untuk menurunkan biaya, waktu tunggu, keterlambatan
pengiriman, dan kekosongan persediaan sementara juga meningkatkan kualitas.
Metrik benchmark
Aset
yang Berbentuk Persediaan Di sini, tiga ukuran spesifik
dapat membantu. Ukuran pertama adalah jumlah uang yang diinvestasikan pada
persediaan dan biasanya dinyatakan dalam persentase aset, seperti
ditunjukkan pada Persamaan ini
Persentase yang
diinvestasikan pada persediaan = (Jumlah investasi
persediaan/Jumlah aset)
x 100
contoh:
Melacak investasi
persediaan di Home Depot
Manajemen Home Depot
ingin melacak investasinya pada persediaan sebagai salah satu ukuran
kinerjanya. Home Depot memiliki $11,4 miliar yang dnnvestasikan pada persediaan
dan aset sejumlah $44,4 miliar pada tahun 2006.
Solusi :
Persentase yang diinvestasikan pada persediaan = (11,4/44,4) x 100 = 25,7%.
Pemahaman :
Lebih dari seperempat aset Home Depot berbentuk persediaan.
Latihan
pembelajaran: Jika Home Depot dapat
menurunkan investasinya menjadi 20% dari aset, berapakah uang yang dibebaskan
untuk digunakan bagi keperluan lain'
[Jawaban: 11,4
-(44,5x0.2) = $2,5 miliar.]
Perbandingan yang
spesifik dengan pesaing dapat membantu proses evaluasi, (umlah aset yang
berbentuk persediaan pada usaha manufaktur mendekati 20%, pada pedagang grosir
34%, dan pedagang eceran 27%—dengan variasi yang luas serta bergantung pada
model bisnis dan manajemennya (lihat Tabel 1 dibawah).
Ukuran kedua untuk
kinerja rantai pasokan adalah perputaran persediaan
(lihat pada tabel 2 dibawah) dan kebalikannya adalah lama pasokan.
Perputaran persediaan dihitung per tahun dengan menggunakan Persamaan ini:
Perputaran persediaan =
Biaya barang yang terjual/Investasi persediaan
Biaya barang yang
dijual adalah biaya untuk memproduksi barang atau jasa
yang dijual pada periode tertentu. Rata-rata investasi persediaan adalah
rata-rata nilai persediaan untuk periode yang sama. Hal ini dapat berupa
rata-rata beberapa periode persediaan atau jumlah persediaan awal dan akhir
dibagi dua. Rata-rata investasi persediaan kerap hanya berdasarkan investasi
persediaan pada akhir periode—biasanya di akhir tahun.
Tabel
1 :Persediaan sebagai persentase dari Jumlah Aset (dengan contoh kinerja luar biasa)
Tabel
2 : Contoh perputaran Persediaan per tahun
Contoh 5
Perputaran persediaan
di PepsiCo, Inc.
PepsiCo. Inc., produsen
dan distributor minuman, makanan kudapan, dan Quaker Foods memberikan laporan
tahunan 2005 berikut (dinyatakan dalam $ miliar). Tentukan perputaran dan
persediaan mingguan PepsiCo.
|
Penghasilan bersih
|
|
$32,5
|
|
Biaya barang yang
dijual
|
|
$14,2
|
|
Persediaan:
|
|
|
|
Persediaan bahan
mentah
|
$0,74
|
|
|
Persediaan proses
kerja
|
$0.11
|
|
|
Persediaan barang
jadi
|
$0.84
|
|
|
lumlah investasi persediaan
|
|
$1.69
|
Pendekatan
Gunakan perhitungan perputaran persediaan untuk mengukur kinerja persediaannya.
Biaya barang yang dijual adalah $14,2 miliar, jumlah persediaan adalah jumlah
bahan mentah $0,74 miliar, proses kerja $0,11 miliar, dan barang jadi $0.84
miliar. Jadi. jumlah investasi persediaan sebesar $1,69 miliar.
Solusi :
Perputaran persediaan =
Biaya barang yang dijual/Investasi persediaan = 14,2/1,69 = 8.4
Pemahaman :
Sekarang, kita memiliki sebuah ukuran umum yang standar untuk mengevaluasi
kinerja.
Latihan pembelajaran
Jika biaya barang yang dijual Coca-Cola adalah $ 10,8 miliar dan investasi
persediaannya adalah $0,76 miliar, berapakah perputaran persediaannya?
[Jawaban: 14,2 ]
Lama pasokan
mungkin lebih bermakna bagi sektor layanan pedagang grosir dan eceran daripada bagi
sektor manufaktur. Ini dihitung sebagai kebalikan dari
perputaran persediaan:
Investasi persediaan
Lama pasokan = .
(Biaya tahunan barang yang dijual/52 minggu)
Contoh 6
Menentukan Lama Pasokan
pada PepsiCo.
Dengan menggunakan data
di Contoh 5, manaiemen ingin mengetahui lama pasokannya.
Pendekatan:
Sekarang, kita mengetahui investasi persediaan adalah $1,69 miliar dan
penjualan mingguan sama dengan biaya tahunan barang yang dijual f» 14,2 miliar)
dibagi 52 = $14,2/52 = $0.273 miliar.
Solusi :
Dengan menggunakan Persamaan (11-3), kita hitung lama pasokannya:
Lama
pasokan = (Inventasi persediaan/Rata-rata biaya mingguan barang yang dijual)
1,69/0,273 = 6,19 minggu
Pemahaman:
Sekarang, kita memiliki ukuran standar untuk mengevaluasi kelanjutan kinerja
perusahaan atau membandingkan perusahaan tersebut.
Latihan pembelajaran :
Jika rata rata
investasi persediaan Coca-Cola adalah $0,76 miliar dan rata rata biaya mingguan
barang yang dijualnya adalah $0.207 miliar, berapa lama pasokan perusahaan? |
Jawaban: 3,67 minggu.
Kesimpulan
Manajemen rantai
pasokan sangatlah penting dalam menurunkan besarnya investasi persediaan.
Pergerakan barang yang cepat adalah kuncinya. Sebagai contoh, Wal-Mart telah
memimpin sektor penjualan eceran dengan manajemen rantai pasokannya yang
terkenal sedunia. Dengan hal tersebut, Wal-Mart telah menciptakan suatu
keunggulan bersaing. Dengan armada truknya, pusat distribusi, dan sebuah sistem
komunikasi canggih miliknya sendiri, Wal Mart (dengan bantuan para pemasoknya)
dapat mengisi rak-rak di toko tokonya rata-rata dua kali seminggu. Para
pesaingnya melakukan pengisian ulang setiap seminggu sekali. Pengisian ulang
yang ekonomis dan cepat berarti respons cepat terhadap perubahan produk dan
kesukaan pelanggan, juga investasi persediaan yang lebih rendah Demikian saat
banyak produsen berusaha keras menaikkan perputaran persediaan lebih dari 10
kali per tahun, perputaran persediaan Dell Computer melebihi 90 dan lama
pasokannya diukur dalam hitungan hari, bukan minggu. Manajemen rantai pasokan
memberikan keunggulan bersaing jika perusahaan merespons permintaan pasar
global dan sumber-sumber global secara efektif.
No comments:
Post a Comment