Dr. Ely Godratt adalah seorang penulis
novel laris yang berjudul “The Goal”. Dia berpendapat bahwa manufaktur tidak
melakukan pekerjaan yang baik dalam penjadwalan dan pengendalian sumber daya
dan persediaan. Untuk memecahkan masalah ini, Goldratt dan rekan-rekannya mengembangkan
Teori Kendala (Theory Of Constraint - TOC).
Dalam
bab ini kita fokus pada pendekatan Goldratt untuk manufaktur.
A. ATURAN GOLDRATT
Aturan Goldratt tentang
Penjadwalan Produksi
• Jangan
menyeimbangkan kapasitas tetapi seimbangkan alirannya
• Tingkat
pemanfaatan sumber daya nonbottleneck tidak ditentukan oleh potensinya sendiri
tetapi oleh beberapa kendala lain dalam sistem
• Pemanfaatan
dan aktivasi sumber daya tidak sama
• Satu
jam yang hilang di bottleneck adalah satu jam yang hilang untuk seluruh sistem
• Satu
jam yang tersimpan di nonbottleneck adalah fatamorgana
• Bottleneck
mengatur baik throughput dan persediaan di dalam sistem
• Transfer
batch mungkin tidak dan berkali-kali tidak boleh sama dengan batch proses
• Sebuah
batch proses harus bervariabel baik sepanjang rute dan waktu
• Prioritas
dapat diatur hanya dengan memeriksa kendala sistem dan lead time yang merupakan
turunan dari jadwal
Teori Kendala (Theory
of constraint - TOC) menurut Goldratt
- Mengidentifikasi
kendala sistem
- Memutuskan
bagaimana memanfaatkan kendala sistem
- Menangguhkan
segala sesuatu yang lain untuk keputusan itu
- Meningkatkan
sistem kendala
- Jika dalam langkah sebelumnya,
kendala telah rusak, kembali ke Langkah 1, tapi jangan biarkan inersia
menjadi kendala sistem
B. TUJUAN PERUSAHAAN MENURUT GOLDRATT
Tujuan
perusahaan yang dikemukakan oleh Goldratt adalah untuk mendapatkan keuntungan. Ketika perusahaan mendapatkan
keuntungan maka perusahaan dapat menempatkan penekanan lebih pada tujuan yang
lebih seperti mengembangkan teknologi atau memproduksi produk yang berkualitas
tinggi.
C. Pengukuran Kinerja
v
Pengukuran Keuangan
1. Laba
Bersih
Pengukuran mutlak dalam dolar
2. Pengembalian
Investasi
Ukuran relatif berdasarkan investasi
3. Arus
Kas
Pengukuran survival
v
Pengukuran Operasional
1. Throughput
Tingkat di mana uang dihasilkan oleh sistem melalui
penjualan. Throughput secara khusus didefinisikan sebagai penjualan yang baik.
2. Persediaan
Semua uang yang telah diinvestasikan oleh sistem
dalam pembelian barang dengan maksuduntuk menjual. Inventarisasi barang menjadi
tidak troughput, tetapi persediaan.
3. Beban
usaha
Semua uang yang sistem habiskan untuk mengubah
persediaan menjadi throughput. Beban usaha meliputi biaya produksi ( seperti
tenaga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung, biaya persediaan tercatat,
penyusutan peralatan, dan bahan-bahan serta perlengkapan yang digunakan dalam
produksi ) dan biaya administrasi.
v Produktivitas
Produktivitas
merupakan semua tindakan yang membawa perusahaan lebih dekat dengan tujuannya.
Produktivitas diukur dari hasil per jam kerja. Namun, pengukuran ini tidak
menjamin profitabilitas perusahaan (contohnya, ketika tambahan output tidak
dijual tetapi terakumulasi sebagai persediaan). Produktivitas dikatakan
meningkat apabila throughputnya meningkat, persediaannya menurun, dan biaya
operasionalnya menurun.
D. MASALAH KAPASITAS DAN ALIRAN
MATERIAL
Kapasitas
Tidak Seimbang
Dalam
sinkronisasi manufaktur, membuat semua kapasitas sama dipandang sebagai
keputusan yang buruk . Keseimbangan semacam akan mungkin hanya jika output dari
semua tempat yang konstan atau memiliki distribusi yang sangat sempit. Sebuah
variasi normal dalam waktu keluaran menyebabkan stasiun untuk hilir memiliki
waktu tunggu bila stasiun hulu memakan waktu lebih lama untuk memproses .
Sebaliknya, ketika penempatan proses ke hulu dalam waktu yang lebih singkat ,
persediaan menumpuk diantara stasiun.
Pengaruh
variasi statistik adalah kumulatif. Satu-satunya cara pada variasi ini dapat
disederhanakan dengan meningkatkan kerja pada proses untuk menyerap variasi
atau meningkatkan kapasitas hilir. Aturan di sini adalah bahwa kapasitas dalam
urutan proses tidak harus seimbang dengan tingkat yang sama. Sebaliknya , upaya
harus dilakukan untuk menyeimbangkan aliran produk melalui sistem. Ketika
aliran seimbang , kapasitas tidak seimbang.
Peristiwa tergantung
dan fluktuasi statistik
Istilah peristiwa tergantung, mengacu
pada urutan proses . Jika proses mengalir dari A ke B ke C ke D, dan setiap
proses harus diselesaikan sebelum diteruskan ke langkah berikutnya, kemudian B,
C, dan D adalah peristiwa tergantung. Kemampuan untuk melakukan proses
selanjutnya tergantung pada satu sebelumnya.
Fluktuasi
statistik mengacu pada variasi normal sekitar mean atau rata-rata. Ketika
fluktuasi statistik terjadi dalam urutan tergantung tanpa persediaan antara
pekerjaan, tidak ada kesempatan untuk mencapai output rata-rata.
Bottleneck dan sumber
daya kapasitas terbatas
Bottleneck didefinisikan
sebagaisumber daya apapunyang kapasitasnyakurang daripermintaan.
Bottleneck merupakan kendala dalam sistem yang membatasi throughput. Itu adalah
titik bahwa dalam proses manufaktur dimana aliran menipis ke aliran sempit. Sebuah hambatanmungkin berasal dari mesin,
tenaga kerja yang langka atausangat terampil, ataualat khusus. Pengamatandalam industritelah
menunjukkan bahwa kebanyakantanaman memilikisangat sedikitoperasibottleneck.
Jika tidak adahambatan, makakelebihan
kapasitasyang adadansistemharus diubahuntuk menciptakanhambatan. Kapasitasdidefinisikan sebagaiwaktu yang tersediauntuk produksi.
Ini di luarpemeliharaan danpenghentian lainnya. Sebuahnonbottleneckadalahsumber daya apapunyang kapasitasnyalebih
besar daripermintaan. Sebuahnonbottleneck, oleh karena itu, tidak
bolehbekerjaterus-meneruskarena dapatmenghasilkan lebih dariyang dibutuhkan.
Sebuahnonbottleneckberisiidle time.
Capacity
constrained resource (CCR) adalah salah satu
pendekatan pemanfaatan kapasitas dan bisa menjadi hambatan jika tidak dijadwalkan
dengan hati-hati. Atau resource yang jika tidak dijadwalkan dengan tepat
dan teratur, kemungkinan untuk mencegah terjadinya penyimpangan aliran produk
dari aliran yang dijadwalkan. Misalnya, CCR mungkin
menerimapekerjaandi lingkunganjob-shop dari beberapa sumber. Jikasumber-sumber inijadwalaliranmereka dengan carayang
menyebabkanwaktu diam sesekaliuntukCCRlebih dariwaktukapasitastidak
terpakai,CCRmenjadihambatanketikagelombangkerjatibadi lain waktu. Hal ini dapatterjadi jikaukuran batchberubahatau jikasalah satu
operasihulutidak bekerjauntuk beberapa alasandan tidak memberi cukup bekerja
untukCCR.
Dasar manufaktur blok
Semua
prosesmanufakturdan arusdapatdisederhanakan ke dalam empatkonfigurasi dasar.
A.
Produk yang mengalir melaluiProsesX ke ProsesY atau aliran dari bottleneck ke
nonbottleneck.
B.
Y adalah pemberi X atau aliran dari nonbottleneck ke bottleneck.
C.
Proses X dan proses Ymenciptakan subperakitanyang
kemudian dikombinasikan, untuk memenuhi permintaanpasar.
D.
ProsesXdanYyang independen satu samalaindan memasokpasar mereka
sendiri. Kolomterakhir menunjukkan kemungkinan urutan dari sumber nonbottleneck, yangdapat
dikelompokkandan ditampilkan sebagaiY untuk menyederhanakanrepresentasi.
Nilaidalam
menggunakanblok bangunan dasaradalah bahwaprosesproduksi dapatsangat
disederhanakanuntuk analisisdan kontrol. Daripadamelacak dan menjadwalsemualangkah-langkah
dalamurutanproduksimelalui operasinonbottleneck, misalnya,
perhatiandapat ditempatkandi awaldan akhirdaripengelompokanblok
bangunan.
Metode
pengontrolan
Bagaimana sumber daya
bottleneck harus dikelola.
Sumber X dan Sumber Daya Y adalah pusat
pekerjaan daripada yang dapat menghasilkan berbagai produk. Masing-masing pusat
kerja ini memiliki 200 jam yang tersedia per bulan. Untuk mempermudah,
asumsikan bahwa kita berhadapan dengan hanya satu produk dan kami akan mengubah
kondisi dan susunan untuk empat situasi yang berbeda . Setiap unit X
membutuhkan waktu satu jam dari waktu produksi dan permintaan pasar adalah 200
unit per bulan . Setiap unit Y membutuhkan waktu 45 menit waktu produksi dan
permintaan pasar juga 200 unit per bulan. Gambar A, menampilkan aliran
bottleneck ke nonbottleneck. Produk mengalir dari Kerja Pusat X ke Kerja Pusat
Y. X adalah bottleneck karena memiliki kapasitas 200 unit ( 200 jam / 1 jam per
unit ) dan Y memiliki kapasitas 27 unit ( 200 hours/45 menit per unit ) .
Karena Y harus menunggu X dan Y memiliki kapasitas lebih tinggi dari X , tidak
ada produk tambahan terakumulasi dalam sistem . Semuanya mengalir melalui ke
pasar. Gambar B adalah kebalikan dari A , dengan Y ke X. Ini adalah aliran
nonbottleneck ke bottleneck. Karena Y memiliki kapasitas 267 unit dan X
memiliki kapasitas hanya 200 unit, kita harus memproduksi hanya 200 unit Y ( 75
persen dari kapasitas ) atau persediaan dalam proses akan menumpuk di depan X.
Gambar C, menunjukkan bahwa produk yang dihasilkan oleh X dan Y dirakit dan
kemudian dijual ke pasar . Karena satu unit dari Y merupakan perakitan , X
adalah hambatan dengan 20 unit kapasitas dan , oleh karena itu , Y tidak harus
bekerja lebih dari 75 persen komponen tambahan akan terakumulasi .
Gambar
D, jumlah yang sama dari produk dari X
dan Y dituntut oleh pasar. Dalam hal ini kita dapat menyebut produk ini "barang
jadi" karena mereka menghadapi permintaan bebas. Berikut Y memiliki akses
ke bahan bebas X dan, dengan kapasitas yang lebih tinggi dari yang diperlukan
untuk memenuhi pasar, dapat menghasilkan lebih banyak produk dari pasar akan
mengambil. Namun, ini akan membuat persediaan barang jadi tidak dibutuhkan. Keempat
situasi hanya dibahas menunjukkan botteleneck dan nonbottleneck dan hubungan
mereka untuk produksi dan permintaan pasar. Mereka menunjukkan bahwa praktik
industri menggunakan pemanfaatan sumber daya sebagai ukuran kinerja dapat
mendorong berlebihan nonbottlenecks dan mengakibatkan kelebihan persediaan.
Komponen waktu
Berikut
jenis waktu membuat produksi waktu siklus :
1.
Setup time - waktu bagian menghabiskan
menunggu sumber daya yang akan
dibentuk
untuk bekerja pada bagian yang sama.
2.
Processing time - waktu bagian sedang
diproses .
3.
Queue time - waktu bahwa sebagian
menunggu sumber daya sementara sumber daya sibuk dengan sesuatu yang lain.
4.
Wait time - waktu yang bagian menunggu
tidak untuk sumber daya, tetapi untuk bagian lain sehingga mereka dapat dirakit
bersama-sama.
5.
Idle time - waktu yang tidak terpakai. ;
yaitu, waktu siklus dikurangi dengan jumlah waktu setup , waktu proses ,
antrian waktu , dan menunggu waktu . Untuk bagian menunggu untuk pergi melalui
hambatan, antrian waktu adalah yang terbesar. Untuk nonbottleneck , tunggu
waktu yang terbesar.
Menemukan Bottleneck
Ada
dua jalan untuk menemukan bottleneck. Salah satunya dengan menjalankan profil
sumber daya kapasitas; yang lain dengan cara menggunakan pengetahuan kita
tentang hal utama di pabrik, melihat dalam sistem operasi, dan berbicara dengan
supervisor dan para pekerja.Profil sumber daya kapasitas diperoleh dengan
melihat pada beban kerja yang ditempatkan dalam setiap sumber daya dengan
produk yang dijadwalkan melalui itu dan menambah operator yang sesuai dengan
beban agar tidak terjadi kemacetan.
Menghemat Waktu
Ingat
bahwa bottleneck adalah sumber daya yang kapasitasnya kurang dari permintaan.
Karena itu kita fokus pada bottleneck sebagai pembatasan throughput
(penjualan), kapasitas bottleneck kurang dari permintaan pasar. Ada sejumlah
jalan kita dapat menghemat waktu pada bottleneck (peralatan yang lebih baik,
tenaga kerja kualitas tinggi, ukuran batch lebih besar, mengurangi waktu setup,
dan sebagainya)
Drum, Buffer, Rope
Drum
buffer rope merupakan
metode yang digunakan TOC dalam mengatur aliran produksi. Langkah awal dalam
mengatur aliran produksi adalah membuat rencana produksi. Dalam membuat rencana
produksi perlu diperhatikan bahwa jumlah produksi tidak melebihi permintaan
pasar, terdapat cukup material untuk memenuhi rencana produksi, dan cukup
kapasitas sumber daya untuk mengolahnya. Setelah hal-hal tersebut dipenuhi
selanjutnya adalah menentukan jadwal sumber daya konstrain kapasitas (Capacity
Constraint Resource: CCR). Jadwal CCR digunakan untuk membuat rencana
produksi akhir. Rencana produksi modifikasi tersebut disebut MPS (Master
Production Schedule). Proses membuat MPS ini disebut sebagai drum.
Gangguan dan variansi selalu ada dalam proses manufaktur.
Untuk memenuhi janji kepada konsumen digunakan buffer(penyangga). Sedangkan rope melambangkan titik kendali yang
menentukan kapan suatu bahan baku dilepaskan ke lantai pabrik. Pendekatan DBR
dapat dianalogikan sebagai deretan anggota pramuka yang sedang berbaris,
seperti pada gambar di bawah ini.
Dalam analogi ini setiap anggota pramuka memiliki
kecepatan berbeda dan seringkali terjadi gangguan. Anggota pramuka dengan kecepatan
paling lambat bertanggung jawab menabuh drum. Anggota yang paling lambat inilah
yang menentukan kecepatan baris kelompok pramuka ini. Supaya anggota yang
paling lambat dapat berjalan terus tanpa halangan bila anggota yang persis di
depannya mengalami gangguan, maka di depan anggota yang paling lambat ini harus
disediakan penyangga (buffer) sejauh beberapa langkah. Bila gangguan
yang dialami oleh anggota depan dapat diatasi, maka dengan mudah anggota
tersebut dapat menyesuaikan kecepatan langkahnya untuk kembali ke posisi
semula, karena mereka memiliki kecepatan ekstra. Anggota dengan yang memiliki
kecepatan ekstra ini perlu dibatasi gerak langkahnya, jika tidak maka jarak
antara anggota depan dengan anggota yang paling lambat akan semakin jauh. Caranya
adalah dengan mengikatkan anggota terdepan dengan seuntai rope. Dengan demikian
anggota terdepan ini dapat melangkah dengan kecepatan yang sebanding dengan
kecepatan anggota yang paling lambat. Kesenjangan yang terjadi di antara
anggota-anggota terdepan dapat dengan mudah diperkecil. Akhirnya barisan
pramuka ini akan mampu tiba ditujuan sebagai suatu kelompok karena mereka
berjalan secara sinkron atau serempak.
Kepentingan
Kualitas
Sebuah
sistem MRP memungkinkan untuk menolak dengan membangun batch yang lebih besar
daripada benar-benar dibutuhkan. Sebuah sistem JIT tidak bisa mentolerir
kualitas yang buruk karena kesuksesan JIT didasarkan pada kapasitas yang
seimbang. Manufaktur sinkron, bagaimanapun, memiliki kelebihan kapasitas, masih
ada waktu untuk melakukan operasi lain untuk menggantikan satu saja dihapus.
Untuk kemacetan, namun, waktu tambahan tidak ada, sehingga harus ada
pemeriksaan kontrol kualitas sesaat sebelum kemacetan untuk memastikan bahwa
hambatan bekerja hanya pada produk yang baik.
Ukuran Batch
Terdapat
dua jenis batch yaitu batch proses tak terhingga dan batch transfer satu unit.
Batch proses adalah ukuran besar atau kecil untuk diproses dalam jangka waktu
tertentu. Dari sudut pandang sumber daya, melibatkan dua waktu yaitu waktu setup
dan waktu pemrosesan (mengabaikan pemeliharaan atau perbaikan). Untuk sumber
daya bottleneck, ukuran batch besar lebih tepat. Sedangkan untuk sumber daya
non bottleneck, ukuran batch proses yang lebih kecil yang tepat (dengan
menggunakan waktu idle yang ada), sehingga mengurangi pekerjaan dalam
persediaan proses.
Transfer batch mengacu pada
pergerakan bagian dari proses batch. Daripada menunggu seluruh batch selesai,
pekerjaan yang telah diselesaikan oleh operasi dapat dipindahkan ke stasiun
hilir berikutnya sehingga dapat mulai bekerja pada batch tersebut. Keuntungan
menggunakan batch transfer yang lebih kecil dari jumlah batch proses adalah
total waktu produksi yang lebih pendek sehingga jumlah barang dalam proses
lebih kecil.
Cara menentukan ukuran batch proses
dan batch transfer
Logika
akan menunjukkan bahwa jadwal produksi induk dianalisis sebagai untuk efek pada
berbagai pusat-pusat kerja . Dalam sistem MRP, ini berarti bahwa jadwal induk
produksi harus dijalankan melalui MRP dan CRP (program perencanaan kebutuhan
kapasitas untuk menghasilkan beban rinci yang setiap pusat kerja). Srikanth
menyatakan bahwa dari pengalamannya, ada banyak kesalahan dalam Database
manufaktur untuk melakukan hal ini. Ia menyarankan menggunakan prosedur
alternatif pertama mengidentifikasi kemungkinan CCRs dan bottleneck.
Ketika
mencoba untuk mengontrol aliran di CCRs dan bottleneck, ada empat situasi yang
mungkin terjadi :
1. Sebuah
bottleneck (tidak ada waktu idle) dengan tidak ada waktu setup yang dibutuhkan
ketika mengubah satu produk ke produk lain
2. Sebuah
bottleneck dengan waktu setup yang diperlukan untuk berubah dari satu produk ke
produk lain
3. Sebuah
kapasitas sumber daya terkendali (CR dengan sedikit waktu idle) tanpa waktu
setup diperlukan untuk mengubah satu produk ke produk lain
4. Sebuah
CCR dengan waktu setup yang dibutuhkan ketika mengubah satu produk ke produk
lain
Cara merawat persediaan
Pandangan
tradisional dari persediaan, bahwa dampak negatif pada kinerja perusahaan
adalah biaya penyimpanan. Sekarang kami menyadari dampak negatif persediaan
juga berasal dari memperpanjang lead time dan menciptakan masalah dengan
perubahan rekayasa.
Fox dan Goldratt mengusulkan untuk
merawat persediaan sebagai pinjaman yang diberikan kepada unit manufaktur.
Nilai pinjaman hanya didasarkan pada barang yang dibeli yang merupakan bagian
dari persediaan. Persediaan diperlakukan sebagai biaya bahan saja, tanpa ada
nilai tambah dari jenis akuntansi produksi. Jika persediaan dilakukan sebagai
pinjaman untuk manufaktur, kita membutuhkan suatu cara untuk mengukur berapa
lama pinjaman dilakukan. Satu pengukurannya adalah Dolar days.
Dollar days
Sebuah
pengukuran nilai persediaan dan waktu yang tetap dalam suatu daerah . Untuk
menggunakan ukuran ini, kita bisa kalikan nilai total persediaan dengan jumlah
hari persediaan yang dihabiskan dalam sebuah departement.
Misalkan
Departemen X membawa persediaan rata-rata $ 40.000 dan rata-rata persediaan
berada di dalam departemen selama lima hari. Pada dollar days, Departemen X
dibebankan dengan $ 40.000 kali lima hari, atau $ 2.000.000 persediaan. Pada
situasi ini, kita tidak bisa mengatakan $ 2000000 tinggi atau rendah, tetapi
hal ini menunjukkan di mana persediaan berada. Manajemen kemudian dapat melihat
di mana harus memfokuskan perhatian dan menentukan tingkat yang dapat diterima.
Dollar
days dapat bermanfaat dalam berbagai cara. Pertimbangkan praktek saat
menggunakan efisiensi atau pemanfaatan peralatan sebagai pengukuran kinerja.
Pengukuran
Dollar days juga bisa digunakan dalam :
·
Marketing : untuk mencegah persediaan
barang jadi dalam jumlah besar. Hal ini akan mendorong penjualan produk jadi.
·
Pembelian : untuk mencegah pesanan
pembelian dalam jumlah besar yang muncul untuk mengambil keuntungan dari diskon
kuantitas. Hal ini akan mendorong tepat pada waktu pembelian.
·
Manufaktur : untuk mencegah pekerjaan
besar dalam proses dan memproduksi lebih awal dari yang dibutuhkan. Hal ini
akan meningkatkan aliran yang cepat pada material di dalam pabrik
·
Manajemen proyek : untuk mengukur investasi
sumber daya terbatas pada proyek sebagai fungsi waktu. Hal ini mendorong
alokasi yang tepat dari sumber daya untuk proyek-proyek.
Membandingkan Manufaktur yang
Sinkron dengan MRP dan JIT
MRP
menggunakan penjadwalan mundur. MRP jadwal produksi melalui bill of material
dengan cara mundur bekerja mundur dalam waktu dari tanggal penyelesaian yang
diinginkan. Sebagai prosedur sekunder, MRP melalui modul perencanaan kapasitas
sumber dayanya, mengembangkan pemanfaatan kapasitas pusat kerja.
Pendekatan
manufaktur yang sinkron menggunakan penjadwalan maju karena berfokus pada
sumber daya kritis. Dijadwalkan maju dalam waktu, memastikan bahwa beban
ditempatkan sesuai kapasitas. Sumber daya noncritical (atau non bottleneck)
kemudian dijadwalkan untuk mendukung sumber daya kritis. Untuk membantu
mengurangi lead time dan barang dalam proses, di manufaktur yang sinkron ukuran
batch proses dan ukuran batch transfer bervariasi sehingga prosedur MRP tidak
mampu melakukannya.
Membandingkan
JIT dengan manufaktur yang sinkron, JIT melakukan pekerjaan yang sangat baik
dalam mengurangi lead time dan barang dalam proses, tetapi memiliki beberapa
kelemahan :
1. JIT
terbatas pada manufaktur berulang
2. JIT
memerlukan tingkat produksi yang stabil (biasanya sekitar satu bulan lama)
3. JIT
tidak memungkinkan banyak fleksibilitas dalam produk yang dihasilkan. (Produk
harus sama dengan jumlah terbatas)
4. JIT
masih membutuhkan kerja dalam proses bila digunakan dengan kanban sehingga ada
"sesuatu untuk menarik." Ini berarti bahwa pekerjaan yang telah
diselesaikan harus disimpan pada sisi hilir dari setiap workstation yang akan
ditarik oleh workstation berikutnya
5. Vendor
harus terletak di dekatnya karena sistem tergantung pada yang lebih kecil,
pengiriman lebih sering.
Karena
manufaktur yang sinkron menggunakan jadwal untuk menetapkan bekerja untuk
setiap workstation, tidak ada kebutuhan yang lebih untuk pekerjaan dalam proses
itu selain yang sedang dikerjakan. Pengecualian adalah untuk persediaan khusus
ditempatkan di depan bottleneck untuk memastikan pekerjaan terus-menerus, atau
pada titik-titik tertentu hilir dari bottleneck untuk memastikan aliran produk.
Mengenai perbaikan secara terus
menerus ke sistem, JIT adalah prosedur trial and error yang diterapkan pada
sistem nyata. Dalam manufaktur yang sinkron, sistem dapat diprogram dan
disimulasikan pada komputer karena jadwal yang realistis (dapat dicapai) dan
waktu komputer jangka pendek.
Hubungan dengan Area Fungsional
Lainnya
Sistem produksi harus bekerja sama
dengan bidang fungsional lain untuk mencapai sistem operasi terbaik. Bagian ini
secara singkat membahas bidang akuntansi dan pemasaran di mana konflik dapat
terjadi, dan di mana kerja sama dan perencanaan bersama harus terjadi.
Pengaruh Akuntansi
Kadang-kadang
kita dituntun untuk membuat keputusan yang sesuai dengan sistem pengukuran
daripada mengikuti tujuan perusahaan.
Permasalahan dalam Pengukuran Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya digunakan untuk pengukuran kinerja, penentuan biaya, pembenaran investasi, dan penilaian persediaan. Dua pengukuran kinerja akuntansi yang digunakan untuk evaluasi :
Permasalahan dalam Pengukuran Akuntansi Biaya
Akuntansi biaya digunakan untuk pengukuran kinerja, penentuan biaya, pembenaran investasi, dan penilaian persediaan. Dua pengukuran kinerja akuntansi yang digunakan untuk evaluasi :
1. Pengukuran
global, yang merupakan laporan keuangan yang menunjukkan laba bersih, laba atas
investasi, dan arus kas
2. Pengukuran
akuntansi biaya lokal menunjukkan efisiensi (sebagai variasi dari standar) atau
tingkat utilisasi (jam kerja / jam sekarang)
Dari sudut pandang akuntansi biaya
(pengukuran lokal), kinerja secara tradisional didasarkan pada biaya dan
pemanfaatan penuh. Pandangan ini memaksa untuk bekerja sepanjang waktu, yang
mengarah ke persediaan berlebihan. Sistem pengukuran akuntansi biaya juga dapat
memicu masalah lain. Misalnya, mencoba menggunakan waktu idle untuk
meningkatkan utilisasi dapat menciptakan hambatan. Setiap sistem pengukuran
harus mendukung tujuan perusahaan.
Pemasaran dan Produksi
Pemasaran
dan produksi harus berkomunikasi dan melakukan kegiatan mereka secara harmonis.
Pemasaran, orang dinilai berdasarkan pertumbuhan perusahaan dalam hal
penjualan, pangsa pasar, dan produk-produk baru yang diperkenalkan. Pemasaran
berorientasi pada penjualan. Sedangkan produksi, orang dievaluasi berdasarkan
biaya dan pemanfaatan. Oleh karena itu, pemasaran menginginkan berbagai produk
untuk meningkatkan posisi perusahaan, sedangkan produksi mencoba untuk
mengurangi biaya.
Data
yang digunakan untuk mengevaluasi pemasaran dan produksi juga cukup berbeda.
Data pemasaran kualitatif; sedangkan data produksi adalah kuantitatif.
Orientasi dan pengalaman pemasaran dan produksi orang juga berbeda. Mereka
dalam manajemen pemasaran memiliki kemungkinan datang melalui penjualan dan
hubungan yang erat dengan pelanggan. Top manajer produksi memiliki kemungkinan
berkembang melalui operasi produksi dan karena itu memiliki kinerja pabrik
sebagai tujuan utama.
Perbedaan
budaya juga dapat menjadi penting dalam pemasaran dan produksi. Pemasaran,
orang cenderung memiliki drive ego yang lebih besar dan lebih keluar. Sedangkan
produksi, cenderung lebih teliti dan mungkin lebih introvert (setidaknya kurang
terbuka daripada rekan-rekan pemasaran mereka)
Solusi
untuk mengatasi perbedaan-perbedaan ini adalah dengan mengembangkan keadilan
pengukuran untuk mengevaluasi kinerja di masing-masing daerah, dan untuk
mempromosikan jalur komunikasi yang kuat sehingga mereka berdua berkontribusi
untuk mencapai tujuan perusahaan.
No comments:
Post a Comment